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Web agencies : la prime aux e-services

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Le vent de folie qui a balayé la nouvelle économie en 1999 et 2000 n'a pas épargné les web agencies. Mais, contrairement à de nombreuses start-up, la plupart des agences ont su éviter les erreurs fatales en consolidant leur activité avec des clients fidèles et sûrs, car solvables. Mais 2000 marque malgré tout la rupture d'une profession avec le modèle classique de la communication orientée création et marketing, et l'avènement de la notion de e-services, devenue la priorité de la plupart des agences qui se qualifient aujourd'hui volontiers d'"architectes interactifs".


En dressant l'état des lieux de l'activité des web agencies françaises en 2000, on débouche sur un constat unanime : plus rien ne sera comme avant. Vous vous direz "étant donné la claque que s'est pris le marché de l'Internet l'an passé, cela n'a rien de bien surprenant..." Mais l'analyse que livrent la plupart des dirigeants d'agences est plus subtile que cette simple évidence. C'est paradoxalement parce que la nouvelle économie a touché le fond l'an passé que le marché a pu se consolider plus tôt que prévu. Jusqu'au premier trimestre 2000, surfant sur l'euphorie ambiante, les agences n'avaient qu'à se baisser pour cueillir les projets des entreprises souhaitant développer une activité e-business ou créer un site web. Là où l'on assistait à une course aux investissements, le marché se concentre désormais davantage sur le conseil. « Nous sommes passés d'un marché gouverné par l'offre à un marché tiré par la demande », affirme Godefroy Jordan, président de B2L/BBDO. D'autre part, la connaissance du secteur et les compétences métiers des annonceurs se sont considérablement renforcées et leurs exigences se sont accrues. La problématique des agences aujourd'hui n'est plus de répondre à la question "Pouvez-vous me faire un site web et faire en sorte que les gens s'y rendent ?". Mais d'avantage "Qu'êtes-vous en mesure de m'apporter comme valeur ajoutée en termes de services pour que je puisse fidéliser mes clients et accroître le business de mon site ?". Question à laquelle toutes les web agencies ne sont pas capables de répondre. En 2000, le défi pour la plupart d'entre elles a été de consolider leur activité. Et cette consolidation est souvent passée par l'acquisition de sociétés leur apportant la compétence nécessaire pour répondre aux nouveaux enjeux du marché des e-services. C'est, par exemple, le cas d'Himalaya qui, en rachetant en juin la société a2C puis, en mai dernier, la société Eurasset, spécialiste de l'e-CRM, s'est doté d'outils, tel qu'un web call center de 180 positions, qui lui permettent de développer une offre plus globale et de devenir, à court terme, un acteur majeur sur le marché des e-services. Le groupe est en effet désormais en mesure de créer et réaliser les projets, en assurer l'exploitation et la maintenance, et également mettre en place les systèmes de relation avec le client ou l'utilisateur final. Ces deux fusions-acquisitions ont permis à Himalaya de doubler ses effectifs, passant à six cents employés pour un chiffre d'affaires de 52 millions d'euros (341 millions de francs) et de réaliser de précieuses économies d'échelles.

Objectif numéro un : atteindre la taille critique le plus rapidement possible


L'importance accordée aux e-services est motivée par l'obligation désormais faite aux agences d'atteindre rapidement leur taille critique sous peine de se voir définitivement exclues du peloton de tête du marché. Xavier Romatet, président de Tribal DDB, sait de quoi il parle, lui qui a orchestré le développement de l'agence dans un contexte qui, au départ n'était pas des plus favorables. « Notre première structure, créée en octobre 1999, DDB Interactive, n'était pas à la hauteur de la réputation du groupe DDB, pour la bonne raison qu'à l'époque Internet n'était pas une priorité ». Celui qui est aussi le président de la délégation Communication Interactive de l'AACC s'est par conséquent attelé à créer une entité digne de ce nom en allant puiser les compétences manquantes chez Crea HTM, qui a fusionné avec DDB Interactive. « Avec cette fusion, nous avons atteint une taille suffisante pour commencer à faire des choses intéressantes », explique Xavier Romatet. Cela ne signifie pas pour autant que les métiers de création et de conseil marketing ont été rayés de la carte. Au contraire. Mais les agences dites généralistes ne s'en contentent plus, refusant la casquette d'agence de communication en marketing et médias au profit de l'appellation beaucoup plus branchée d'"architecte interactif". Ce désintérêt profite en tout cas aux structures plus réduites qui, elles, se concentrent sur des univers de niche. Et il y en a un bon paquet qui, ne jouant pas dans la même catégorie, s'en contentent largement.

Une tendance générale au renforcement du pôle conseil


Aux vues des résultats présentés par les agences, on constate que la plupart ont connu une croissance très significative. Godefroy Jordan, par exemple, se félicite d'avoir réalisé une croissance à trois chiffres, ce qui, en début d'année, était loin d'être gagné d'avance. Cette croissance est à mettre au profit des nouvelles offres proposées par B2L/-BBDO. « Nous avons mis l'accent sur le renforcement de notre pôle consulting en recrutant quatre consultants et en créant une cellule de conseil en organisation et management en juin 2000 », déclare-t-il. Celle-ci est chargée d'orienter les sites une fois qu'ils ont été lancés et, le cas échéant, comme pour certains sites clients tels que ceux de Peugeot ou de France Télécom, d'outsourcer la fonction de webmaster chez les grands comptes. L'autre grand chantier de l'agence concerne l'international. « Nous nous sommes mis en ordre de bataille pour accélérer la synergie entre les agences appartenant au réseau du groupe, explique Godefroy Jordan. Plutôt que de s'acharner à développer nous même tous les métiers du Net, nous préférons profiter des compétences des autres. La première concrétisation est d'ailleurs en cours. Nous allons en effet nous appuyer sur le data center de la structure allemande pour offrir une solution d'hébergement à nos clients désireux d'étendre l'activité de leur site. » Un discours que partage Xavier Romatet. « Quand on a la chance d'être intégré dans un grand groupe de communication, il faut en profiter. En développant Tribal DDB, je ne voulais surtout pas en faire un ghetto marginal car le succès repose sur l'intégration de toutes les cultures. Grâce à cette intégration, le groupe est à même aujourd'hui de gagner des budgets à consonance internet tels qu'AOL, Noos ou Selftrade, par exemple. » Aujour-d'hui, 40 % des clients de Tribal sont partagés avec Rapp Collins, 40 autres avec DDB et 20 % sont gérés de façon autonome.

Un chiffre d'affaires réalisé en grande majorité avec des annonceurs traditionnels


Les taux de croissance enregistrés par les web agencies confirment aussi une tendance très forte du marché 2000 : la plupart ont réalisé leur chiffre d'affaires avec des clients traditionnels, les start-up et les pure players ne représentant la plupart du temps que 20 % de leur clientèle. C'est à se demander à qui ont confié leur communication les dizaines de sociétés qui se sont créées lors du boom de l'Internet. Philippe Thomas, le directeur général du Le Studio explique, pour sa part, que son agence n'est pas allée au devant des start-up au moment où celles-ci arrosaient le marché de demandes pas toujours fiables. « Nous nous sommes efforcés de fidéliser nos clients déjà acquis, et aujourd'hui 50 % de notre business est réalisé avec ceux-là. » Le Studio a d'autre part axé sa stratégie sur la qualité. L'agence a ainsi recruté un directeur qualité afin de s'assurer que les services fournis en termes d'e-branding, d'e-CRM et d'e-marketing répondaient aux exigences définies à la fois par l'agence et le client. Et Philippe Thomas de soulever un autre point important qui explique les difficultés rencontrées par quelque-unes de ses consoeurs : « L'arrivée massive en 98/99 d'agences concurrentes à celles, comme Le Studio, qui existaient depuis déjà quelque temps, qui se sont lancé tête baissée dans l'Internet sans y être véritablement préparées a fragilisé le marché autant qu'elle les a fragilisées, elles. » Pendant un certain temps, le jeu était biaisé parce que certains proposaient n'importe quoi à n'importe quelles conditions en se définissant comme web agencies, alors que, manifestement, ils ne possédaient ni les compétences ni l'expérience nécessaires à la réalisation des projets de leurs clients. De là est née la controverse qui anime les échanges entre les cabinets de conseil, les SSII et les web agencies.

Deux catégories d'annonceurs


Car il n'y a pas que les agences qui aient progressé. Les annonceurs aussi. Le peloton s'est en fait scinder en deux catégories : ceux, minoritaires, qui ont d'ores et déjà réalisé un retour sur investissement et qui développent une dynamique vertueuse en réinvestissant leurs profits dans des outils et services capables de renforcer leur offre. Et ceux qui ont beaucoup investi mais qui connaissent des difficultés à retomber sur leurs pattes et qui, pris par le doute, préfèrent geler leurs investissements en attendant de trouver la solution qui leur permettra de sortir de l'ornière. Cette distinction est importante, car elle permet de mieux appréhender le marché des agences. Aujourd'hui, la bataille oppose les grosses SSII aux origines plutôt orientées technologie et qui sont, petit à petit, venues à la communication, les agences des grands groupes de communication qui, par croissance externe, ont développé des compétences techniques, et les gros cabinets de conseil, qui eux mixent le tout à leur manière, qui est certes efficace. Or, les clients veulent désormais travailler avec des gens qui développent de réelles compétences métier et qui soient capables de les mixer. « Les bonnes structures sont de plus celles qui parviendront à instaurer avec leurs clients la notion de partenaires », ajoute Philippe Thomas. L'avenir appartient donc aux structures qui seront à même de répondre à une problématique globale. La conséquence de cette situation est plutôt cocasse puisque les agences redoublent d'ingéniosité pour trouver le positionnement et l'appellation la plus proche de la notion de e-services. Il est très mal vu chez certains de qualifier le structure de web agency, le terme étant considéré comme galvaudé car beaucoup trop réducteur... Quoi qu'il en soit, en observant attentivement les différents acteurs de la nouvelle économie, on se rend compte que, finalement, la web agency est le seul modèle économique de l'Internet qui est rentable. Tout cela est donc de bonne augure pour le monde de la communication.

Méthodologie


Les résultats publiés ont été recueillis auprès d'un échantillon de 97 agences grâce à une enquête télépho- nique menée par la société Conception Editoriale suivie d'une confirmation par fax des interlocuteurs contactés. Ont été prises en compte uniquement les sociétés qui ont communiqué leur chiffre d'affaires ou leur marge brute réalisés par leur activité de web agency. Pour ne pas qu'il y ait d'amalgame, nous avons distingué les résultats par chiffre d'affaires et par marge brute.