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La boîte à outils de la stratégie
Chapitre II : Diagnostic et capacité stratégique

Fiche 01 : Macro, méso et micro-environnement

  • Retrouvez 7 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 août 2016
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La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

L'étude des 3 strates de l'environnement permet une approche complète. Le macro-environnement : les facteurs globaux ayant un impact sur l'ensemble des entreprises. Quels sont ces facteurs et comment sont-ils susceptibles d'évoluer ? Le méso-environnement : l'industrie, l'ensemble des entreprises proposant des offres proches. Comment les distinguer ? Le micro-environnement : les concurrents directs et les marchés. Comment se comparer à des entreprises ayant des caractéristiques différentes ?

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Comment analyser le monde qui entoure l'entreprise ?

Source : d'après Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick Regnér, Frédéric Fréry, Stratégique, Pearson, 10e édition, 2014.

Source : d'après Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick Regnér, Frédéric Fréry, Stratégique, Pearson, 10e édition, 2014.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

L'environnement recouvre une grande diversité d'influences, certaines ayant un impact direct sur l'entreprise. L'analyse doit être mise à jour régulièrement car l'environnement est turbulent. Elle doit aussi s'attacher à prévoir les évolutions futures, grâce à une veille commerciale, concurrentielle, environnementale et technologique.

Contexte

Cette approche de l'environnement présente l'avantage de passer en revue tous les éléments externes pouvant avoir un impact sur les stratégies de l'entreprise.

Les facteurs globaux peuvent être relativement stables, dans le cas d'un domaine d'activité mature, peu sensible aux évolutions technologiques. À l'inverse, dans une industrie de pointe, les changements peuvent être rapides et les bouleversements concurrentiels fréquents.

Comment l'utiliser ?

Étapes

3 modèles proposent une analyse de chacune de ces strates de l'environnement.

  • Macro-environnement : le modèle PESTEL répartit les influences macro-environnementales en 6 grandes catégories : Politique (stabilité et rôle de l'État), Économique (croissance, revenus, consommation...), Socioculturel (démographie, modes de vie...), Technologique (investissements publics et privés en R & D...), Écologique (mesures environnementales) et Légal (lois et dispositions juridiques).

Cette analyse n'a que peu d'intérêt si on la considère comme une simple liste, mais la contextualisation de ces facteurs permet d'obtenir une vision globale de leur évolution.

  • Méso-environnement : le modèle des 5 (+1) forces étudie l'importance des forces concurrentielles dans une industrie, au sens américain de secteur d'activité (exemple : l'industrie automobile, agroalimentaire, pharmaceutique, bancaire, cinématographique, du luxe, de l'édition...).
  • Micro-environnement : la constitution des groupes stratégiques permet d'identifier les concurrents directs à l'intérieur d'une industrie. L'analyse de la demande aide à déterminer des segments de marché, c'est-à-dire établir les similarités et les différences entre des groupes de clients.

Méthodologie et conseils

Le diagnostic stratégique doit porter sur les 3 strates de l'environnement.

Dans une filière, les produits peuvent passer par plusieurs intermédiaires avant d'atteindre le client final. Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale, car il a la plus forte influence sur la manière dont l'offre est achetée. Il ne s'agit pas toujours de l'utilisateur final, mais souvent de l'acheteur ou d'un prescripteur.

Avantages

  • Les forces concurrentielles sont importantes à comprendre pour décider de pénétrer ou non un marché et pour identifier les leviers utilisés par les concurrents.

Précautions à prendre

  • L'environnement est souvent complexe et le dirigeant a parfois tendance à le simplifier en se focalisant uniquement sur certaines influences et en négligeant d'autres pouvant être déterminantes.

Comment être plus efficace ?

Les groupes stratégiques et la détermination des concurrents directs

Le concept d'industrie est souvent un peu vague : les frontières d'une industrie sont parfois floues, ce qui empêche de délimiter la concurrence avec précision.

L'entreprise peut alors connaître des difficultés à évaluer sa position concurrentielle.

Un groupe stratégique rassemble les entreprises dont les caractéristiques stratégiques sont semblables et qui s'appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.

Pour constituer les groupes stratégiques, il faut discerner les facteurs qui permettent de constituer des groupes homogènes et de les distinguer au mieux.

Quelques exemples de facteurs permettant de constituer des groupes stratégiques : taille, présence géographique, nombre de segments de marchés couverts, diversité des produits, nombre de marques détenues, réseaux de distribution utilisés, effort marketing, qualité des produits, politique de prix, politique d'innovation, degré d'intégration verticale...

L'intérêt de ces regroupements est d'abord d'identifier ses concurrents directs, mais aussi d'envisager la possibilité de migrer d'un groupe vers un autre, plus attrayant, (existence de barrières à la mobilité ?) et de pouvoir déterminer des opportunités stratégiques (espace concurrentiel non couvert).

Ainsi il sera utile de distinguer, puis d'analyser :

  • le groupe stratégique dominant, réunissant les acteurs majeurs qui structurent le jeu concurrentiel de l'industrie ;
  • les groupes stratégiques les plus rentables, comprenant les entreprises qui gèrent le mieux leurs offres et leurs coûts ;
  • les groupes stratégiques originaux, dont le positionnement en rupture peut intriguer les autres entreprises, mais parfois aussi les inspirer.

La constitution des groupes stratégiques permet au dirigeant d'analyser l'industrie dans laquelle l'entreprise est présente et d'appréhender la diversité de la concurrence et ses caractéristiques stratégiques.

EXEMPLE des groupes stratégiques dans l'industrie automobile

Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand, Laurence Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.

Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand, Laurence Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.

L'industrie automobile est bien trop vaste et diverse pour considérer que des constructeurs comme Toyota et Porsche soient véritablement concurrents et que leurs offres et leurs stratégies puissent être comparées.

Dans cet exemple, les 2 facteurs retenus (positionnement qualité et présence internationale) ont permis de faire apparaître une dizaine de groupes stratégiques au sein de l'industrie automobile.

Certains de ces groupes (généralistes multi-continents) peuvent être considérés comme une industrie à part entière. C'est à l'intérieur de chacun de ces groupes stratégiques que la concurrence est directe, mais aussi parfois à leurs frontières (sport, luxe, haut de gamme).

Bertrand Giboin © Dunod