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La boîte à outils de la stratégie

Chapitre V : Le couple différenciation-intégration

  • Retrouvez 10 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 12 août 2016
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La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

En raison de la spécialisation dans l'entreprise, chaque unité entretient des relations particulières avec son sous-environnement spécifique. La différenciation est la diversité organisationnelle générée par ces différences environnementales. Cette différenciation doit être valorisée pour que chaque unité s'adapte le mieux possible à son environnement particulier et soit efficace dans ses missions. Parallèlement, des mécanismes de collaboration et de coordination doivent favoriser l'intégration des unités et des salariés composant l'entreprise.

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L'autorité de l'intégrateur

Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand, Laurence Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.

Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand, Laurence Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

La différenciation est nécessaire pour l'efficacité globale de l'entreprise.

Par exemple, quand l'entreprise est structurée par fonctions, la R & D a pour sous-environnement la communauté scientifique, la direction financière fréquente le monde des banquiers et la direction commerciale côtoie les différents types de clients.

Contexte

La différenciation peut aussi porter sur la nature des objectifs (exemple : quantitatifs pour la production et qualitatifs pour le SAV), l'horizon temporel des missions (exemple : court terme pour les commerciaux et long terme pour la R & D), l'orientation des salariés (exemple : sur la tâche pour les comptables ou sur la relation pour les commerciaux) et sur le degré de formalisation (exemple : faible pour des créatifs et fort pour le studio de production d'une agence de publicité).

Comment l'utiliser ?

Étapes

La différenciation peut engendrer une dynamique centrifuge, au risque que chaque unité ne prenne en compte que son propre point de vue. L'intégration doit rééquilibrer ce mouvement et le premier mécanisme d'intégration est la hiérarchie.

  • Lorsque la différenciation est faible : la hiérarchie associée à des systèmes formels (procédures, planification, contrôle) suffit à obtenir le degré d'intégration nécessaire pour être performant (autorité fondée sur le statut).
  • Lorsque la différenciation augmente : la hiérarchie seule n'est plus suffisante. Il devient impératif de renforcer la coordination par des modes d'intégration complémentaires :des groupes d'intégration (comité d'état-major, groupe de travail, task force) dont la somme des savoir-faire est nécessaire pour résoudre les problèmes (autorité fondée sur la compétence) ;des coordinateurs ou agents intégrateurs (chefs de produit, chefs de projet) nommés pour un problème permanent de coopération transversale (autorité fondée sur les capacités relationnelles).

Méthodologie et conseils

La différenciation entre les unités dans l'entreprise est nécessaire, mais elle doit être équilibrée par des processus d'intégration.

Pour révéler et résoudre les conflits entre unités différenciées, le mode d'intégration doit essayer d'obtenir des compromis ou idéalement un consensus. La mobilité interne, en favorisant le partage d'expérience, peut aussi faciliter l'intégration.

Pour résoudre les problèmes stratégiques, qui réclament la collaboration du plus grand nombre de salariés, l'intégration peut s'appuyer sur la culture d'entreprise.

Avantages

  • En renforçant la culture d'entreprise, la communication interne permet de rassembler les collaborateurs autour des valeurs de l'entreprise. Des formations peuvent aussi être proposées aux salariés, développant un comportement commun.

Précautions à prendre

  • L'équilibre du couple différenciation-intégration est délicat à obtenir. Exemple : l'uniformisation du recrutement pour limiter la différenciation peut engendrer un " clonage " des collaborateurs et une moindre efficacité. À l'inverse, une différenciation trop grande peut accentuer l'apparition des clans et la " balkanisation " de l'entreprise.

Bertrand Giboin © Dunod