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La boîte à outils de la stratégie

Chapitre IV : L'horloge stratégique

  • Retrouvez 10 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 août 2016
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La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

L'horloge stratégique positionne toutes les stratégies concurrentielles évoquées, en fonction de la valeur perçue par le client et du prix par rapport à l'offre de référence, c'est-à-dire la norme sur le marché. La stratégie hybride combine la recherche de domination par les coûts et la différenciation. La focalisation s'adresse à une clientèle très limitée. L'horloge stratégique indique comment choisir sa stratégie de départ dans un DAS, et montre qu'il est envisageable de modifier ensuite sa trajectoire.

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Comment situer les stratégies concurrentielles ?

Source : d'après David Faulkner et Cliff Bowman.

Source : d'après David Faulkner et Cliff Bowman.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

L'horloge stratégique propose une vue d'ensemble des différentes stratégies concurrentielles. Pour chaque stratégie, l'avantage concurrentiel repose sur la valeur perçue et le prix proposé pour l'offre de l'entreprise, comparés à l'offre de référence (offre standard).

Contexte

Ce modèle est utilisé comme représentation synthétique des stratégies concurrentielles. La stratégie hybride (ou rupture stratégique) montre qu'une évolution de l'offre de référence est inéluctable du fait du progrès technologique (exemple : la loi de Moore dans l'informatique constate un doublement des capacités des microprocesseurs tous les 18 mois, à prix constant).

Comment l'utiliser ?

Étapes

Il s'agit de passer en revue tous les choix de stratégie concurrentielle envisageable pour chaque DAS de l'entreprise : comment aborder une industrie, puis faire évoluer sa trajectoire (dans le sens des aiguilles d'une montre) ?

  • S1. épuration (ou différenciation par le bas) : valeur et prix réduits. Exemple : stratégie des constructeurs automobiles japonais en Europe dans les années 1960.
  • S2. Domination par les coûts : offre comparable mais coût et prix inférieurs.
  • S3. Stratégie hybride : surcroît de valeur et baisse de prix. Exemple : Ikea et son offre originale dans ses magasins uniques avec des prix attractifs.
  • S4. Sophistication sans surprix : pour conquérir des parts de marché. Exemple : stratégie des constructeurs automobiles japonais dans les années 1980.
  • S5. Sophistication (ou différenciation par le haut) : valeur et prix supérieurs. Exemple : Toyota créant la marque Lexus pour ses véhicules haut de gamme dans les années 1990.
  • S6. Valeur standard et surprix : marge supérieure, mais risque de baisse des ventes.
  • S7. Baisse de valeur et surprix : possible uniquement en situation de monopole.
  • S8. Baisse de valeur et prix standard : risque fort de perte de parts de marché.
  • Focalisation par le haut : offre limitée à une frange de clientèle très exigeante.
  • Focalisation par le bas : offre limitée à une frange de clientèle très peu exigeante.

Méthodologie et conseils

L'entreprise choisit une stratégie concurrentielle pour aborder une industrie, puis peut envisager une évolution de sa trajectoire.

La stratégie hybride est une stratégie doublement gagnante. Elle correspond au cas où l'entreprise peut réduire ses prix et proposer une offre de valeur supérieure. Elle doit pour cela exploiter ses ressources et compétences et réduire le coût des fonctions secondaires (rupture stratégique dans la chaîne de valeur).

Avantages

  • L'horloge stratégique permet de mettre en avant l'alternative entre coûts et différenciation dans l'obtention d'un avantage concurrentiel, mais aussi les compromis possibles.

Précautions à prendre

  • Il existe un risque fort à ne pas choisir clairement entre les 2 stratégies génériques, domination par les coûts ou différenciation.

Comment être plus efficace ?

Coûts/prix et stratégies

Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand,Laurence Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.

Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand,Laurence Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.

  • Stratégie de domination par les coûts : les coûts sont plus bas que ceux des concurrents et les prix de vente sont au même niveau. La marge est donc supérieure, ce qui donne plus de possibilités à l'entreprise en termes de stratégie de prix ou de diversification.
  • Stratégie de sophistication : les coûts sont supérieurs aux coûts moyens des concurrents, mais les prix sont largement supérieurs (price premium). La marge est confortable, ce qui permet d'investir en R & D et marketing pour conserver son avance.
  • Stratégie d'épuration : les coûts sont significativement inférieurs à ceux des concurrents (car l'entreprise n'a conservé que des prestations basiques) et les prix sont très inférieurs. La marge est correcte et doit suffire pour continuer à se développer.
  • Stratégie hybride : les coûts sont inférieurs à ceux des concurrents, ainsi que les prix, mais la valeur perçue par le client est supérieure. La marge est correcte et les parts de marché augmentent, ce qui doit permettre à l'entreprise de s'imposer dans la recomposition de l'industrie à venir.
  • Stratégie intermédiaire : les coûts sont supérieurs à ceux des concurrents et les prix sont légèrement inférieurs. La marge se dégrade et n'est pas suffisante pour assurer le développement de l'entreprise. Cette stratégie est vouée à l'échec.

La valeur perçue par le client, le prix de l'offre et son coût de revient pour l'entreprise sont les 3 niveaux de la réflexion marketing, opérationnelle et stratégique.

CAS de l'échec des stratégies intermédiaires

Source : d'après Michael Porter.

Source : d'après Michael Porter.

Le dirigeant doit choisir pour son entreprise entre la stratégie de domination par les coûts et la différenciation. Toute approche intermédiaire (middle of the road strategy) serait confrontée à de grandes difficultés.

Cette courbe en U, due à Michael Porter, positionne ces 2 stratégies en fonction de la part de marché et de la rentabilité des investissements de l'entreprise.

Il apparaît que toute position médiane entraîne une rentabilité médiocre et conduit à se retrouver coincé (stuck in the middle) entre des concurrents qui auront fait un choix de stratégie concurrentielle plus tranché.

Exemple pour les constructeurs de smartphones :

  • Samsung, le constructeur sud-coréen, a fait le choix de la domination par les coûts (forte part de marché, prix maîtrisé et bonne rentabilité des investissements).
  • Apple, qui propose depuis 2007 son iPhone au design unique et aux nombreuses applications, a choisi la sophistication (part de marché limitée, surprix et forte rentabilité).

Par ailleurs, Vertu qui propose des appareils bijoux et des services haut de gamme (touche concierge) a choisi la focalisation par le haut pour une clientèle privilégiée, alors que Bic a tenté de proposer un appareil basique, le Bic Phone (stratégie d'épuration).

Longtemps leader mondial de la télé-phonie mobile, le constructeur finlandais Nokia a eu beaucoup de difficultés à trouver un positionnement satisfaisant pour ses smartphones et, faute de choix stratégique pertinent, est resté enlisé dans cette voie médiane. Fin 2013, Nokia a finalement été racheté par Microsoft pour y être intégré en tant que Windows Phone.

Bertrand Giboin © Dunod