La conduite du changement, l'âme de la transformation digitale

Face aux résistances multiples, la capacité des entreprises à gérer efficacement la conduite du changement constitue un facteur de succès essentiel de leur projet de digitalisation des achats. Une démarche spécifique s'impose pour mettre en oeuvre et déployer la solution digitale cible dans les meilleures conditions, en anticipant les impacts en termes d'organisation, de processus, de métiers, etc. Cruciale, l'étape préliminaire d'information permettra de clarifier les objectifs du projet et d'en justifier l'intérêt, pour favoriser l'adhésion des futurs utilisateurs et leur collaboration.

Comme en témoignent les réactions face aux mesures prises pour endiguer la pandémie de Covid-19, tout changement dans les habitudes génère des résistances. Les projets informatiques n'échappent pas à la règle, en particulier dans le domaine de la digitalisation des achats et, en aval, des approvisionnements et de la comptabilité fournisseurs. Dans ce type de projet, seuls 10 à 20 % des acteurs concernés sont généralement favorables au changement, certains étant même désireux de s'impliquer pour accélérer la transition.

Prendre en compte les réticences internes et externes

Parmi les 80% d'acteurs restants, dont la grande majorité préfère rester en retrait dans l'attente "de voir", 10 à 20% se positionnent comme opposants, avançant systématiquement des arguments contre le projet. Il convient également de prendre en compte la réticence de certains fournisseurs, de plus en plus amenés à collaborer en se connectant aux outils achats de leurs donneurs d'ordres. Face à ces attitudes diverses, la capacité des entreprises à mener et réussir la conduite du changement constitue un facteur clé de succès essentiel du projet de transformation digitale.

Faciliter l'adoption en atténuant les résistances

Les techniques de gestion du changement apparues avec les grands chantiers informatiques de la fin des années 90, visent à faciliter et à accélérer l'adoption des nouvelles pratiques et solutions, en atténuant les résistances des personnes dont l'activité est impactée par le projet. Il s'agit d'amener progressivement l'organisation à maturité sur les changements à mettre en oeuvre, pour évoluer en douceur et de façon guidée vers l'environnement cible.

La conduite du changement, une approche au long cours

Pour réussir la transformation digitale de leur fonction achats, la capacité des entreprises à gérer efficacement les résistances est déterminante. Souvent perçue comme l'ultime étape d'un projet de digitalisation, et réduite à la formation et à l'accompagnement des utilisateurs pour la prise en main de la nouvelle solution, la démarche de conduite du changement doit pour être fructueuse débuter dès la décision d'engagement du projet. Et, surtout, porter sur les aspects liés à la fois à l'organisation, à la stratégie, à la communication et aux individus.

Impliquer au plus tôt les collaborateurs concernés

Dans l'idéal, la conduite du changement doit commencer dès que la direction générale décide de l'engagement du projet de transformation, et valide ses objectifs et l'étude de rentabilité. Donc si possible en amont du choix de la solution et de sa mise en oeuvre, en incluant toutes les dimensions impactées et en impliquant les collaborateurs a priori concernés, sachant qu'une partie d'entre eux ne seront peut-être plus dans le périmètre cible. Bien entendu, en particulier dans les grandes organisations, tous les collaborateurs concernés ne peuvent pas forcément être impliqués directement dans le projet. Il est alors conseillé de mettre en place des "key-users", sorte d'ambassadeurs du changement, par segment de population concernée, par familles d'achats, par unités métiers ou opérationnelles, ou par localisation (régions ou pays, sites de production, agences, etc.).

La transformation digitale réclame transparence et collaboration

Pour être menée à bien, la conduite du changement d'un projet de digitalisation suppose de suivre une méthodologie rigoureuse d'analyse de l'existant, de formation et d'accompagnement. Ces grandes étapes sont généralement précédées d'une première phase d'information pour annoncer le lancement du projet et répondre aux questions générales que suscite tout chantier de transformation. Des questions notamment sur le sens et la nature du changement : Pourquoi changer ? Sur quoi va porter le changement ? Pourquoi est-ce important pour l'entreprise ? Quels nouveaux outils et pratiques va-t-il falloir adopter ? etc.

Des ateliers participatifs pour coconstruire le changement

Si le but de cette phase préliminaire est d'expliquer la finalité du projet et de rassurer les acteurs concernés, il s'agit aussi de mobiliser une communauté pour initier les débats de façon canalisée et engager la collaboration des parties prenantes du projet de manière solidaire. L'implication des futurs utilisateurs, le plus en amont possible et tout au long de la démarche, s'effectuera notamment à travers des "ateliers d'expérience" ou participatifs, qui doivent leur permettre de s'exprimer et de coconstruire le changement. Cela, avec l'appui de ressources dédiées au sein des unités métiers ou opérationnelles, pour prendre en compte toutes les dimensions de la problématique.

Un pilotage transverse de la conduite du changement

Il est fondamental que les différentes actions de conduite du changement aboutissent à la réalisation du projet et de ses objectifs, par un pilotage transverse mené à toutes les étapes de la démarche. La performance des actions se mesure par des indicateurs déterminant les niveaux d'information, de compréhension et finalement d'adhésion des acteurs concernés, regroupés au sein d'un tableau de bord du changement.

Le premier niveau de pilotage consiste à s'assurer que les actions de conduite du changement prévues ont bien été réalisées en termes de contenu, de planning et de coût. Au deuxième niveau, plus complexe à mettre en oeuvre, il s'agit d'évaluer si le changement souhaité est bien en cours de progrès et de revoir en conséquence le plan de gestion des risques, initié lors de l'analyse de l'existant incluant une étude d'impacts.

Enfin, au terme du projet, il convient de vérifier que la démarche de conduite du changement a bien entraîné les résultats attendus, notamment pour identifier les écarts par rapport à la cible et prévoir les actions correctives à mettre en oeuvre. A ce stade, il s'agit aussi d'identifier des axes de progrès, en s'appuyant cette fois sur des indicateurs métiers, pour renforcer l'adhésion des utilisateurs et améliorer l'effet d'entrainement. Par exemple en présentant des indicateurs de déploiement comparant l'avancement entre différentes unités ou sites.