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Méthodologie

La boîte à outils du Management transversal
Chapitre VIII : Le manager transversal à distance

Fiche 02 : Actionner les mécanismes de la coordination

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  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils du Management transversal

8 chapitres / 58 fiches

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Développer une coordination responsable

En résumé

L'outil Actionner les mécanismes de la coordination est essentiel pour réussir à conduire sa mission transversale avec succès.

La coordination transversale consiste à combiner différents éléments entre eux (activités, personnes, groupes de personnes) en vue d'un résultat. Cette réunion d'éléments s'applique à trois domaines : la circulation de l'information, le partage de données permettant de piloter, les expériences à transmettre et à capitaliser.

Différents mécanismes sont possibles pour coordonner. Leur choix va dépendre de la culture de l'organisation et de l'activité.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Développer une coresponsabilité entre les différents acteurs.

Créer un partage d'informations utiles pour l'ensemble des contributeurs.

Faciliter la coordination par des ajustements mutuels réguliers et utiles.

Contexte

Cet outil est particulièrement adapté au démarrage de sa mission pour responsabiliser les acteurs autour d'enjeux communs.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Identifier les 6 mécanismes de coordination.
  • Pratiquer l'ajustement mutuel quel que soit le mécanisme utilisé.

Méthodologie et conseils

Henry Mintzberg définit six formes de coordinations.

  • L'ajustement mutuel : il consiste à s'accorder par une communication informelle et directe, quel qu'en soit le moyen. Il permet de co-responsabiliser ; la prise en compte de la dimension relationnelle est au coeur de cette coordination très efficace en mode transversal. Il est utile lorsqu'il y a des blocages dans les 5 autres mécanismes. Son succès dépend de la capacité qu'ont les individus de s'adapter les uns aux autres.
  • La supervision directe : c'est le mécanisme par lequel un responsable hiérarchique qui donne des instructions à ses collaborateurs et assure un contrôle régulier qui lui permet ensuite de faire un reporting à la direction générale.
  • La standardisation des procédés : elle s'applique aux modes opératoires spécifiques ; des procédures consignées par avance servent à guider l'activité de chacun comme par exemple la bonne application de la procédure de remboursements des frais des collaborateurs suivant un barème établi piloté par le contrôle de gestion.
  • La standardisation des résultats : sur le principe des objectifs à atteindre, elle clarifie les résultats attendus, délais, indicateurs. Cette coordination est souvent utilisée dans le monde commercial pour optimiser les standards de vente.
  • La standardisation par les qualifications : la coordination repose ici sur la confiance à condition que les qualifications (compétences, certifications, diplômes) requises soient remplies ; cette coordination est utilisée si l'activité gérée est soumise à beaucoup d'aléas et nécessite de l'autonomie. Dans cette entreprise les secouristes peuvent intervenir en situation d'urgence et ont été formés spécifiquement.
  • La standardisation par les normes : elle concerne principalement les valeurs, la culture d'entreprise qui donne une direction aux comportements à mettre en oeuvre, sur ce qui est acceptable/inacceptable au nom des principes en vigueur dans l'univers concerné comme ce responsable de la communication qui doit faire respecter la charte graphique en cohérence avec les valeurs du groupe.
Avantages
  • La coordination par ajustement mutuel permet de co-responsabiliser les acteurs et les impliquer dans l'amélioration de la coopération à l'occasion des échanges.
Précautions à prendre
  • Rappeler les enjeux aux acteurs pour ne pas perdre de vue que la coordination est au service de résultats attendus.
  • Faciliter la coordination avec ses interlocuteurs en intégrant leurs N+1 dans les contrats passés avec eux (voir outil n° 5).

Comment être plus efficace ?

Diagnostiquer ses besoins de coordination

Choisissez une activité que vous coordonnez :

  • Comment fonctionne la coordination des acteurs sur votre activité transversale ?

    • En matière de circulation de l'information ?
    • En matière de reporting et de suivi des indicateurs ?
    • En matière de partage et de capitalisation d'expériences ?
  • Qu'avez-vous mis en place ?
  • Qu'est-ce qui donne satisfaction?
  • Que pouvez-vous améliorer ?
  • Pour quel résultat ?
  • Quels critères de réussite ?
  • Comment ?

Diagnostiquer les besoins de coordination de ses interlocuteurs

Choisissez une activité que vous coordonnez :

  • Quels sont les besoins de vos interlocuteurs ?

    • En matière de circulation d'information ?
    • En matière de données à suivre?
    • En matière de partage et de capitalisation d'expériences ?
  • Est-ce que vous constatez des initiatives dans les échanges d'informations entre vos différents interlocuteurs ?
  • Avez-vous des besoins formulés sur l'amélioration de votre coordination ?

Évaluer l'impact de la coordination sur ses interlocuteurs

Pour chaque mécanisme de coordination, le manager transversal se posera utilement les questions suivantes :

  • En quoi impacte-t-il les acteurs, et le manager transversal ?
  • En quoi peut-il présenter un avantage ou un inconvénient pour les acteurs et le manager transversal ?

    Exemples :

  • L'ajustement mutuel : devoir s'accorder sur une activité à réaliser.
  • La supervision directe : décider seul ou faire arbitrer par la hiérarchie.
  • La standardisation des procédés : un gain ou une perte d'autonomie.
  • La standardisation des résultats : conformité sécurisante ou contraignante/challenge stimulant ou défi difficile.
  • La standardisation des qualifications : une montée en compétence ou une dévalorisation du métier.
  • La standardisation des normes : la signature d'une charte éthique peut être perçue et vécue comme objet de fierté, tout comme restriction de liberté de penser.

Gérer l'impact de la coordination sur ses interlocuteurs

Le manager transversal apprécie ces impacts du point de vue des acteurs concernés.

Il veille à expliquer aux acteurs en quoi leur contribution locale au processus est importante et utile pour l'atteinte de l'objectif commun global.

Pour faire évoluer favorablement les perceptions des acteurs sur l'utilité des mécanismes de coordination, il peut agir à deux niveaux :

  • associer les acteurs à la conception et la mise au point des mécanismes de coordination en organisant des remontées " terrain ".
  • contrôler le fonctionnement et l'utilité des mécanismes de coordination pour adapter, mettre en place des actions correctives ou des recommandations avant pilotage.

Un mécanisme de coordination n'est pas exclusif des autres et doit être adapté aux circonstances.

CAS : un manager fait un check-up des outils de coordination utilisés

Le diagnostic

Après avoir suivi une formation au management transversal, un responsable d'offre d'un cabinet de formation décide de faire le point sur les mécanismes et les outils qu'il utilise pour coordonner l'activité d'une centaine de prestataires free-lance qui interviennent sur son offre.

Son plan d'actions

Il décide de renforcer l'efficacité des outils de standardisation en multipliant les occasions d'ajustement mutuel par le biais de réunions, d'ateliers, de contacts plus réguliers en face à face ou à distance.

Jean-Pierre TESTA, Bertrand DEROULEDE

Martine Fuxa,<br/>rédactrice en chef Martine Fuxa,
rédactrice en chef

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