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Méthodologie

La boîte à outils du Design management
Chapitre V : Gérer un projet design

Fiche 01 : Choisir la forme de l'équipe projet

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  • Publié le 28 nov. 2017
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La boîte à outils du Design management

9 chapitres / 52 fiches

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les différents statuts des membres de l'équipe


En résumé

Une équipe projet design adopte les mêmes règles que tout management de projet. La formation de l'équipe est une étape cruciale, car elle pose les caractéristiques et modes de fonctionnement initial de manière indélébile - même si des membres changent au cours du projet. En écho au Design Thinking, il est opportun de favoriser la diversité des profils et des regards complémentaires sur l'objet du projet (R&D, marketing, commercial, finance, production, RH...). L'équipe peut alors intégrer des acteurs extérieurs à l'organisation comme un client ou un fournisseur, voire une agence de design.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Fonctionner par projet a pour intérêt d'identifier clairement le travail mené dans un espace déterminé. Cependant, chaque projet design ne peut pas adopter la même structuration. Il est nécessaire de bien définir la problématique design au regard de la stratégie design de l'organisation pour, ensuite, choisir la forme adaptée. Comme l'objectif est d'être dans une démarche créative, la forme habituellement choisie n'est peut-être pas la meilleure dans un cas précis. Une réflexion est à mener par le dirigeant et son équipe de direction en évaluant les contraintes et avantages des choix possibles.

Contexte

  • Pour les structures d'entreprise qui fonctionnent déjà en " mode projet ", le projet design devient un des dossiers de l'entité responsable de l'ensemble des projets en cours.
  • La création d'un projet design permet de le distinguer de l'activité courante.
  • Le projet design peut devenir l'objet central d'une filiale créée expressément pour lui.

Comment l'utiliser ?

étapes

  • Procéder à une analyse des besoins réels en design pour le projet. S'il y a un designer intégré, doit-il être impliqué dans ce projet ou faut-il appeler du renfort auprès d'une agence de design et de designers indépendants ?
  • Repérer les autres membres potentiels de l'équipe en fonction de leur disponibilité, motivation, contraintes. Cette étape doit se faire dans une dynamique collective. Le chef de projet, le comité de direction et les acteurs pressentis ajustent ensemble la forme de l'équipe.
  • Poser un cadre d'animation de l'équipe à identifier par un nom. L'organisation doit rapidement mettre l'équipe dans l'action pour favoriser la cohérence et la création d'un sens commun. Des ressources sont allouées et contrôlées au fil du temps (ressources humaines, financières, matérielles...).
  • Veiller à l'engagement des membres de l'équipe dans la durée en particulier lors de la fin d'une phase du projet.

Méthodologie et conseils

  • La " dream team " n'est pas forcément la plus pertinente si les membres ont du mal à s'accorder, à s'écouter et à partager leur expertise tout en reconnaissant celle des autres. Par exemple, le marketeur, l'ingénieur et le designer ne sont pas en concurrence même s'ils traitent de sujets similaires.
  • Le chef de projet doit comprendre le mode de fonctionnement d'un designer et son jargon, et avoir une relation de proximité forte avec sa direction. Un sénior curieux et ayant démontré ses capacités d'empathie est le bienvenu ; il peut s'agir du design manager (voir le dossier 3).
Avantages
  • L'équipe projet design est légitimée vis-à-vis du reste de l'organisation. Son existence officielle lui permet de justifier des besoins, des ressources, des contraintes auprès de la direction.
  • Les membres de l'équipe sont responsabilisés.
Précautions à prendre
  • Anticiper l'arrivée et le départ de membres de l'équipe projet (cf. transfert des connaissances spécifiques au projet).
  • L'immobilisme d'une équipe projet design amène souvent des doutes et de la démotivation pour ses membres.

Comment être plus efficace ?

Exemple de formes de projet adapté au design

Pour composer une équipe projet, trois grands acteurs sont à repérer : le dirigeant (et son équipe éventuelle), le chef de projet et les membres potentiels du projet. Trois configurations peuvent exister : (1) l'organisation désigne des " volontaires " et définit les rôles de chacun, (2) le chef de projet désigné choisit les membres de son équipe et (3) les personnes se portent volontaires pour un projet et font acte de candidature. Chacune de ces configurations influence la dynamique collective et notamment l'engagement des personnes dans un projet design. Par exemple, un acteur peu familiarisé à la pensée design freine le déploiement du projet ; il semble délicat de l'intégrer dans l'équipe sans avoir au préalable apprécié sa motivation et sa capacité à assimiler les fondamentaux du design (voir les dossiers 1 et 2).

Une fois l'équipe créée, quatre grandes formes de projet peuvent être adoptées mais aussi mixées entre elles. Les formes d'intervention dépendent de la complémentarité des capacités internes, de l'efficacité du travail d'équipe, du temps imparti pour le projet design et bien sûr du couple objectif-moyens. La première appelée " commando " fait référence à un groupe dédié exclusivement au projet. Il y a un chef de projet, des coéquipiers complémentaires clairement identifiés par tous. Lorsqu'un projet design engage l'avenir de l'organisation et peut même la mettre en péril, ce choix permet d'isoler l'équipe des sollicitations liées à l'activité courante ; elle y consacre toute son énergie et ses ressources. En cas d'échec, les répercussions sont limitées.

La deuxième forme dite fonctionnelle est à l'extrême opposé : ni le chef de projet ni le projet ne sont identifiés en tant que tels. Il s'agit plutôt de relations informelles qui permettent au projet d'avancer souvent par à-coups. Cela présage généralement la création d'un projet officiel. En design, poursuivre un projet sous cette forme risque de rendre difficile son déploiement, surtout en cas de démarche d'innovation de rupture. En revanche, dans une organisation où le design peine à prendre racine, c'est un bon moyen pour diffuser à travers des relations interpersonnelles ses préceptes.

La troisième forme ressemble à de la coordination : le chef de projet identifié anime une équipe dont les membres restent dans leur service d'origine. Il s'évertue à leur donner les ressources nécessaires pour avancer sur le projet quitte à négocier avec les responsables de service et la direction. Une telle configuration est astucieuse pour un projet design, car cela permet aux membres de rester au contact de leur réalité et ainsi d'en tenir compte dans le développement du projet. La difficulté est qu'ils ont également besoin de temps pour être libres de créer.

La quatrième forme ici retenue est dite matricielle. L'ensemble des acteurs est impliqué dans plusieurs projets simultanément. Cette diversité est favorable à la fertilisation croisée ce qui est propice à l'émergence d'idées en design. Mais, l'engagement des uns et des autres n'est pas équivalente dans chacun des projets.

CAS de la clôture du projet design

Défaire l'équipe projet design

Selon les formes d'intervention, la fin de projet ne sonne pas de la même manière. Quoi qu'il en soit, les équipes sont à défaire. Ce n'est pas aussi simple que la clôture d'une ligne comptable dans un bilan. En effet, lorsqu'une entreprise a alloué des ressources significatives sur le développement technique et formel d'un nouveau produit ou d'une recherche en design, les membres de l'équipe vont devoir clôturer un projet qui les a amenés à imaginer le futur, voire un idéal, pour revenir dans le monde réel. Le chef de projet se doit d'anticiper ces différentes phases successives et préparer les membres de son équipe à les vivre.

Par exemple, à la vue de la fin des échéances qui va de pair souvent avec une montée en pression, il peut installer une distance avec le projet pour éviter que l'équipe se sente dépossédée du résultat. Parler du commanditaire (interne ou externe), le faire participer à des séances de bouclage, cela permet de rappeler que le travail accompli appartient à un destinataire. En complément, le chef de projet se doit de valoriser les contributions de chacun oralement dans les réunions de suivi, mais aussi par écrit (dans le livrable final, sous forme de mémo dans la lettre interne de l'organisation, etc.).

Bérangère SZOSTAK, François LENFANT

Martine Fuxa,<br/>rédactrice en chef Martine Fuxa,
rédactrice en chef

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