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Méthodologie

La boîte à outils des réseaux sociaux
Chapitre IV : RH, carrières et recrutement

Fiche 13 : Des RSE à la Digital Workplace

  • Retrouvez 14 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 5 juil. 2016
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La boîte à outils des réseaux sociaux

7 chapitres / 57 fiches

Les réseaux sociaux d'entreprise ou RSE sont des espaces de conversation et de relation entre les parties prenantes de l'entreprise (internes et externes) qui offrent de nouvelles perspectives de collaboration et de communication en entreprise. Ce sont des outils de partages d'informations et d'expertises permettant de repérer les bonnes compétences internes pour résoudre des problématiques business. Le principal bénéfice est de contribuer à développer le lien social, l'engagement et l'implication. Pour qu'ils soient plus efficaces, ils ne doivent pas être limités à l'interne mais aussi intégrer des parties prenantes extérieures à l'entreprise.

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Avantages des RSE (nombre de fois cité en 1°)

Source : étude CCM Benchmark

Source : étude CCM Benchmark

Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

  • Répondre à la demande de " temps réel " des clients.
  • Rendre la circulation de la communication plus rapide.
  • Rapprocher les collaborateurs géographiquement éloignés.
  • Diminuer les effets de silo et rendre plus visibles tous les experts internes.
  • Intégrer plus rapidement de nouveaux collaborateurs sur les projets en cours.
  • Développer la collaboration interne et la co-conception avec les partenaires et les clients.

Contexte

L'implantation de ces projets transverses se prépare et nécessite un appui et un engagement au plus haut niveau de l'entreprise. Ce n'est pas une émanation d'un groupe de geeks de l'organisation. Il doit expliquer aux équipes en quoi il remplace les outils existants. Au départ, annuaires internes, ce sont aujourd'hui des plateformes collaboratives 2.0.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Définissez votre projet (besoins de l'organisation et des métiers, usages, gouvernance), prenez en compte la culture d'entreprise, analysez l'existant et les mauvaises pratiques.
  • Choisissez la solution : soit une solution packagée (aucune ne couvre 100 % des besoins) à adapter, soit une solution à développer sur-mesure.
  • Personnalisez, définissez les aspects graphiques, intégrez.
  • Déployez dans l'entreprise en commençant par un groupe test. Expliquez, formez et mettez en place les nouveaux processus.

Méthodologie et conseils

Les cadres qui intègrent les outils sociaux au quotidien relèvent une amélioration des marges de leur employeur. (McKinsey)

  • Fixer clairement les objectifs et le planning.
  • Impliquer le middle management. Trouver des relais pour animer les communautés.
  • Centrer le projet sur les équipes et non sur la technique.
  • Créer des groupes de travail avec les futurs collaborateurs. Impliquer en amont, expliquer, rassurer. Une démarche de " change management " doit accompagner la mise en place.
  • Intégrer les SI au projet, que ce soit pour évaluer en amont, intégrer la solution ou assurer le support ensuite.
  • Définir quels seront les critères de mesure et d'évaluation de la performance.

Avantages

  • Ils sont économiques, humains, commerciaux et organisationnels.
  • Les connaissances, mises en commun, circulent plus vite. Cela réduit les coûts d'apprentissage, améliore la productivité et favorise l'intégration des nouveaux.
  • Chacun peut s'exprimer, faire valoir son expertise et se sentir plus facilement reconnu et valorisé.
  • Grâce aux fils de discussions, l'information se partage plus vite, les réunions sont plus efficaces, les déplacements réduits et le nombre de mails diminue.

Précautions à prendre

  • Les équipes doivent avoir confiance dans l'outil et se sentir libres de s'exprimer. Les temps d'acceptation, de formation et d'accompagnement sont longs, sans garantie de succès.
  • Les collaborateurs ne doivent pas se sentir freinés par la peur de perdre leur expertise par une dilution de leur savoir qui sera communiquée à l'ensemble du réseau.
  • Attention à la fuite d'informations confidentielles, liée au partage plus général des connaissances.

Comment être plus efficace ?

L'implantation et le développement de ces outils dans les entreprises sont suivis par le cabinet McKinsey. La veille, l'émergence de nouvelles idées, le pilotage de projets en sont les principaux apports. Mais si ces outils sont ouverts à l'extérieur, l'efficacité du marketing en est nettement améliorée : accès au savoir plus rapide, satisfaction client, réduction des coûts de communication et de marketing.

Selon le spécialiste Anthony Poncier, il y a cinq défis majeurs à relever dans la mise en place d'un réseau social interne et de développement de culture collaborative.

  • Organisation. Quels sont les freins et les facteurs d'accélération du travail collaboratif ?
  • Management. Le convaincre de la valeur ajoutée de la collaboration. En faire un relais, notamment les managers de proximité.
  • Communautés. En expliquer le principe et les règles de fonctionnement.
  • Personnel. Montrer les gains apportés par ces outils. Éliminer la perception de flicage.
  • Technique. Trouver la bonne solution qui réponde aux enjeux de l'organisation et aux besoins des employés.

L'un des principaux facteurs d'échec n'est pas technique mais humain. La résistance au changement est forte dans le déploiement de ces projets. Les collaborateurs ne voient pas l'intérêt de changer, peuvent se sentir plus surveillés, sortiront d'un anonymat qui leur convient. Le facteur humain est l'un des principaux points de vigilance, notamment avec les RH et les managers de proximité. Au-delà d'expliquer les fonctionnalités techniques, il faut donner du sens à ce projet.

Développer un RSE et le lancer ne veut pas dire qu'il fonctionnera. La confiance et l'animation sont essentielles ; le passage en force ne marche pas. Les animateurs de communauté, qui ont à la fois un rôle d'accueil, d'animation et de modération sont clés.

Facteurs de risque

La pire erreur est de considérer que c'est un projet technologique. D'autres risques existent : échec, détournement, perte de productivité, fracture sociale (tous les salariés n'étant pas égaux face aux nouvelles technologies). L'observatoire des réseaux sociaux d'entreprise recommande une cartographie des risques du type : " description/probabilité/impact ". L'impact est noté de 0 à 4 selon qu'il est non significatif, faible, sensible, critique ou stratégique.

La Digital Workplace est un concept qui a évolué ces dernières années pour devenir une réalité dans de plus en plus d'entreprises. La Digital Workplace, c'est un mélange entre les capacités des individus et des outils au service des personnes et du business ; les leviers mobilisés pour faciliter le changement et l'état d'esprit qui détermine la manière dont l'organisation agit (Jane McConnell auteur d'un rapport sur la Digital Workplace).

Comme les RSE, la Digital Workplace ne se limite pas à des outils. Concrètement, des communautés collaboratives sont en place autour de tous les projets, tous pilotés par l'externe, c'est-à-dire les clients. La Digital Workplace est par essence mobile, car le poste de travail n'est plus fixe. Elle est plus flexible : travail à distance, vidéo...

CAS du réseau social d'entreprise à une transformation digitale

Crainte des entreprises lors du déploiement d'un RSE

Source : CCM Benchmark Nombre de fois cité en 1re position

Source : CCM Benchmark Nombre de fois cité en 1re position


Anthony Poncier, directeur associé, Publicis Consultants, @aponcier

En 2006 l'apparition du concept d'entreprise 2.0 fait entrer l'entreprise dans cette nouvelle ère poussant plus loin la réflexion du recours aux réseaux sociaux et outils collaboratifs pour permettre de connecter mutuellement de manière plus efficace les individus, l'information et les actifs de l'entreprise. Ces connexions doivent influer les décisions stratégiques, actions et revenus dans toute l'entreprise. Depuis c'est plus ou moins le même concept qui est décliné.

Social business, entreprise sociale, entreprise web 2.0, travail collaboratif... De nombreux mots, qui désignent souvent plus ou moins une même notion, à quelques différences près. Pour beaucoup de décideurs, cela se résume souvent à " mettre du Facebook " dans l'entreprise. Ce qui compte, c'est surtout ce que leur apportent ces modes d'organisation et comment les intégrer à l'entreprise. Au final, permettre une meilleure interaction entre les collaborateurs, les données et informations de l'entreprise, avec les parties prenantes de leur écosystème, interne et externe, souvent soutenu par des applications leur permettant de se mettre en réseau.

Jusqu'à présent cette transformation interne n'a pas vraiment abouti, se limitant souvent à l'installation d'un outil. Avec la venue de nouveaux acteurs, comme par exemple Uber, Airbnb, qui bousculent les entreprises " traditionnelles " et leur business model, ainsi que le besoin de plus en plus important de s'organiser face à la montée en puissance des interactions avec les parties prenantes externes sur les réseaux sociaux (clients, partenaires, prospects) cette réorganisation interne dont les réseaux sociaux d'entreprises sont le symbole pourrait enfin passer à la vitesse supérieure.

Auteur : Cyril Bladier © Dunod

Martine Fuxa,<br/>rédactrice en chef Martine Fuxa,
rédactrice en chef

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