Méthodologie

La boîte à outils du Design management
Chapitre V : Gérer un projet design

Fiche 09 : Gérer le temps, la qualité et le coût

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  • Publié le 28 nov. 2017
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La boîte à outils du Design management

9 chapitres / 52 fiches

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Un triptyque évolutif et sous-contrainte


En résumé

Le responsable d'un projet design se doit de gérer les trois dimensions classiques de tout projet : le temps, la qualité et le coût. En raison de la nature créative du projet, il est généralement difficile de fixer en amont un calendrier, un niveau de résultat et un budget précis. Cela suppose de déterminer des ordres de grandeur à ajuster régulièrement au cours du projet. Pour cette raison, le dirigeant et son équipe sont à impliquer dans le projet pour valider les éventuels suppléments voire pour arrêter des directions inopportunes. La souplesse mais aussi la réactivité sont des qualités importantes dans un tel cadre.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

La gestion du temps, de la qualité et du coût d'un projet design est une nécessité pour le chef de projet. Cela lui permet une visibilité sur l'avancement du travail mené et de demander un reporting aux membres de l'équipe projet. Cette rigueur légitime davantage le projet vis-à-vis de la direction.

La difficulté réelle est d'apprécier quand il faut ajuster les échéances, par exemple, suite à l'identification d'une nouvelle opportunité à explorer. On parle alors de contraintes révisables.

Contexte

  • Ces trois dimensions sont importantes à imposer pour faciliter l'appréhension du projet design par la direction, en particulier dans une structure où le design a été récemment introduit.
  • Cela est d'autant plus important que la majeure partie des entreprises témoigne de leur difficulté à mesurer le retour sur investissement du design. Le chef de projet a donc le devoir de prouver la bonne qualité de sa gestion de projet.
  • Cela lui donne les moyens de proposer des outils de contrôle à son équipe ; il peut ainsi espérer éviter des dérives significatives d'un designer très investi dans une piste, finalement, inappropriée pour l'entreprise.

Comment l'utiliser ?

étapes

  • Recenser les projets design (ou autres projets créatifs) pour établir des ordres de grandeur quant au calendrier, au niveau de qualité du résultat et au budget projetés et réalisés.
  • Rapprocher ces ordres de grandeur aux contraintes imposées dans le cahier des charges et apprécier le différentiel éventuel.
  • Fixer un rétro-planning, réaliser des tests fréquents auprès de la cible visée et suivre le budget alloué par postes de dépenses (recherche d'informations, apprentissage d'une technologie, pré-tests, conception du livrable du design, etc.).
  • Évaluer régulièrement les trois dimensions pour repérer les dépassements potentiels.
  • En cas de besoin d'ajustement, solliciter rapidement la direction de l'entreprise pour dresser l'état des lieux compte tenu des objectifs et justifier le besoin au regard de la stratégie design.

Méthodologie et conseils

  • Lors d'une première expérience et sans point de repères, il est judicieux de demander à être accompagné par un organisme dont c'est la mission (par exemple l'ARDI, l'APCI, voire un syndicat de designers).
  • Sensibiliser régulièrement l'ensemble des acteurs du projet design aux contraintes imposées. Certains designers ont tendance à les entendre sans les écouter.
Avantages
  • Imposer ce cadre peut être vu comme un challenge à relever pour un designer.
  • Se référer à des ordres de grandeur déduits des projets design et créatifs passés permet un meilleur calibrage.
  • Une direction au fait des contraintes révisables sera plus ouverte à la renégociation du calendrier, à la qualité et au budget.
Précautions à prendre
  • Si les trois dimensions sont révisables, solliciter trop d'ajustements nuit à la crédibilité du projet design.

Comment être plus efficace ?

Le cas où l'entreprise est accompagnée par des experts extérieurs

Quand un manager a très peu intégré le design dans sa stratégie, il peut rencontrer des difficultés à poser un cadre simultanément précis et révisable. Dans ce cas-là, il semble opportun de solliciter des organismes qui ont l'habitude d'accompagner et de conseiller les entreprises dans leur démarche. Si cette expertise est généralement payante, elle a le mérite de rendre autonome le manager pour le futur ; il se sentira plus confiant lorsqu'il se lancera dans un projet design.

Parmi les structures, une des plus anciennes en France est à Paris : l'APCI (Association pour la Promotion de la Création Industrielle, www.apci.asso.fr). Elle a été créée en 1983 par les Ministères de l'Industrie et de la Culture - ce qui n'est pas sans rappeler les logiques fonctionnalistes et formalistes. Cette association accompagne la stratégie des entreprises en matière de design. Un de ses intérêts est son implication au niveau européen, ce qui permet aux bénéficiaires de profiter des connaissances recueillies dans les salons, les expositions, les rencontres avec d'autres partenaires économiques.

En outre, elle valorise le design français à travers des manifestations, telles que " L'Observeur du design ". C'est ainsi que des produits ont gagné en visibilité et ont été récompensée par des étoiles. Par exemple, en 2015, la Ledin SARL a vu récompenser un compas à haute précision, La Cible, pour les charpentiers, menuisiers, tailleurs de pierre... qui permet une adaptation à tous les crayons. Ou encore le Smart Desk de Carrefour a été également primé : il s'agit d'un bureau dit " de poche " pour les chambres d'écoliers exigües qui se range facilement et prend peu de place.

D'autres structures proposent leur expertise aux entreprises. Pour illustration, l'ARDI (Agence Régional du Développement de l'Innovation en Rhône-Alpes, www.ardi-rhonealpes.fr) en fait partie. Si son domaine d'intervention est plus large que celui de l'APCI, elle propose des outils adaptés à l'innovation, notamment elle facilite l'accès des PME (et surtout les " primo-innovantes ") aux compétences technologiques entre autres. À cette fin, elle collabore avec des experts techniques et généralistes qui se rendent en entreprise. Ces derniers aident les PME à structurer leur projet, à identifier les meilleurs experts et à bien intégrer les dimensions marketing et financières dans le projet.

Cela a été le cas d'une entreprise familiale Mathias dont le métier est de concevoir et fournir des solutions d'éclairage d'intérieur aux grandes surfaces alimentaires, de bricolage et d'équipement de la maison au niveau européen. En 2012, elle avait un projet de développement d'une gamme de lampe intégrant les LED. La PME déclare : " Les conseils et les mises en relation apportés par l'ARDI nous ont permis d'être plus efficaces et plus rapides pour mener à bien notre projet. La méthodologie proposée par son chargé de mission nous a également rassurés. Nous étions ainsi plus sûrs d'atteindre les résultats que nous nous étions fixés, en temps et en heure. "

CAS de la démarche classique

Une démarche en 4 temps

La démarche classique retenue en management se résume généralement en quatre temps. " Plan " : le manager planifie l'action qu'il va mener. " Do " : il la met concrètement en oeuvre. " Check " : il vérifie que le résultat obtenu correspond à ce qu'il avait planifié. " Act " : il corrige l'éventuel écart pour à nouveau planifier l'action nécessaire pour cette correction. Cette vision rationnelle a le mérite d'aider le manager calculer son plan de charge. Cependant, en design, cette approche n'est pas systématiquement pertinente, car le processus est avant tout créatif. Parfois, c'est l'action en soi qui permet de savoir comment les choses doivent être planifiées et budgétées. Par exemple, la recherche d'informations (tendances de marché, nouvelles technologies, comportement sociologique des clients, contraintes légales, etc.) peut donner à voir les réelles directions à investiguer et par suite, le temps et le coût probablement nécessaires pour les explorer, sans de facto présumer de la qualité du résultat final. Cela explique aussi pourquoi les contraintes doivent être révisées au fur et à mesure et combien il serait même dangereux de les considérer comme sûres à 100 %.

Bérangère SZOSTAK, François LENFANT

Martine Fuxa,<br/>rédactrice en chef Martine Fuxa,
rédactrice en chef

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