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La boîte à outils de la stratégie

Chapitre : Gérer un portefeuille d'activités

  • Publié le 11 août 2016
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La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

Tout raisonnement stratégique à moyen terme doit intégrer des impératifs de renouvellement des activités mûres et d'équilibre grâce aux activités nouvelles, sources d'opportunités, mais génératrices de risques. Gérer un portefeuille consiste à faire évoluer sa maturité globale. Cet équilibre doit être également recherché sur le plan financier car un portefeuille est constitué d'activités générant des flux financiers et d'activités qui exigent des investissements importants.

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Juvénile, sénile ou équilibré ?

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Le dirigeant, grâce aux matrices de portefeuille d'activités, peut avoir une vue d'ensemble de son entreprise et en gérer au mieux la diversité.

Contexte

La représentation graphique de la matrice permet de constater visuellement la bonne répartition des activités du portefeuille. À travers le degré de maturité, les risques, la rentabilité, le besoin ou l'excédent de financement, cet équilibre apparaît clairement.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Portefeuille juvénile : un déséquilibre est constaté, les activités en démarrage ou en croissance prédominent. Même si la croissance est forte, la position concurrentielle reste moyenne et les risques importants. Le besoin global de financement est fort, en l'absence d'activités vaches à lait significatives. L'objectif est de limiter la dispersion et d'allouer toutes ses ressources aux activités les plus prometteuses.
  • Portefeuille sénile : même si la rentabilité globale est bonne, le risque réside dans le non-remplacement des activités matures destinées à disparaître. Le flux de fonds net est positif, ce qui peut conforter le dirigeant, alors qu'il est impératif de s'engager rapidement dans des activités nouvelles pour retrouver une croissance globale du portefeuille.
  • Portefeuille équilibré : à un instant donné, tous les DAS constituant le portefeuille sont complémentaires en termes de maturité, de risques et d'équilibre financier. La croissance est partagée entre tous les DAS, la position concurrentielle est forte et les risques sont faibles. Le flux de fonds net du portefeuille est nul, l'autofinancement est obtenu. Cette situation est favorable pour l'entreprise qui peut envisager l'avenir avec sérénité, si les actions futures sur les DAS prennent en compte la recherche de cet équilibre.

Méthodologie et conseils

Un portefeuille équilibré a atteint une complémentarité de ses activités en termes de maturité, de risques et d'équilibre financier.

Aujourd'hui, les actionnaires des grands groupes n'attendent plus que ceux-ci présentent des portefeuilles équilibrés. Ils préfèrent répartir eux-mêmes leurs investissements dans des domaines d'activités ayant des profils complémentaires en termes de risque et de maturité.

Le dirigeant ne doit donc plus être obnubilé par une logique de diversification devenue moins pertinente, mais se consacrer à la bonne gestion des DAS en portefeuille.

Il peut même raisonner plutôt " portefeuille de compétences " que portefeuille d'acti-vités, c'est-à-dire privilégier une réflexion sur le développement des savoir-faire de l'entreprise, pour leur exploitation actuelle, mais aussi potentielle dans d'autres domaines.

Avantages

  • La représentation graphique du portefeuille devient très explicite lorsqu'il s'agit d'analyser son équilibre général.

Précautions à prendre

  • Ces matrices restent des instruments limités qui doivent être considérés comme des outils s'inscrivant dans une démarche plus large de réflexion stratégique.

Comment être plus efficace ?

Le portefeuille d'activités du groupe Bouygues

Créé en 1952 par Francis Bouygues (et dirigé depuis 1989 par son fils Martin), " Bouygues est un groupe industriel diversifié, structuré par une forte culture d'entreprise et dont les métiers s'organisent autour de trois activités :

  • la construction avec Bouygues Construction (BTP et Énergies & Services), Bouygues Immobilier et Colas (routes) ;
  • les télécoms avec Bouygues Telecom ;
  • les médias avec TF1. " (Source : www.bouygues.fr.)

Fort d'un actionnariat stable (principalement familial et salarial) et d'une présence dans plus de cent pays, le groupe Bouygues se segmente en 5 DAS, par ordre de contribution décroissante au chiffre d'affaires du groupe pour 2014 :

Routes (Colas)

Un leader mondial des infrastructures de transport

Depuis 1986

Contribution = 37,1 % du CA

PMR (Part de Marché Relative) = 1,5 (leader devant Vinci)

Taux de croissance du marché = 7 % (moyenne des 5 dernières années)

BTP (Bouygues Construction)

Acteur global de la construction et des services

Depuis 1952

Contribution = 34,5 % du CA

PMR = 0,6 (3e derrière Vinci et Eiffage)

Taux de croissance du marché = 6 %

Télécoms (Bouygues Télécom)

Acteur majeur du marché français des communications électroniques

Depuis 1994

Contribution = 13,3 % du CA

PMR = 0,1 (3e derrière Orange et Numericable-SFR, avec Free 4e en forte progression)

Taux de croissance du marché = 6 %

Immobilier (Bouygues Immobilier)

Leader de la promotion immobilière en France

Depuis 1956

Contribution = 8,4 % du CA

PMR = 0,7 (2e derrière France Télévisions)

Taux de croissance du marché = 3 %

Médias (TF1)

Premier groupe privé de télévision en France

Depuis 1987

Contribution = 6,6 % du CA

PMR = 1,1 (leader devant Nexity)

Taux de croissance du marché = 7 %

EXEMPLE de la matrice BCG du groupe Bouygues

En 2014 en France (immobilier, télécoms et médias) et dans le monde (routes et btp)

Le portefeuille peut paraître déséquilibré, car il ne comporte pas de vache à lait, mais son équilibre financier global est assuré par la complémentarité des modèles économiques des DAS.

  • L'activité routes est largement leader dans un marché en croissance, c'est donc une vedette dont il faut préserver la position concurrentielle.
  • L'immobilier, en misant sur la construction durable, est également devenu vedette avec un CA dépassant celui de Nexity.
  • Le BTP et les télécoms restent des dilemmes :- Le BTP reprend, surtout à l'international, mais la concurrence de Vinci et d'Eiffage est forte. Des alliances pourraient être envisagées.- Les télécoms progressent, mais la part de marché de Bouygues est faible par rapport à celle de l'opérateur historique, Orange. La stratégie offensive menée devrait permettre une amélioration de la position concurrentielle.
  • Les médias constituent un poids mort (suiveur sur un marché à faible croissance), mais la concurrence de France Télévisions est indirecte (chaînes publiques). TF1 reste cependant un puissant instrument d'influence pour le groupe.

Présent au capital d'Alstom depuis 2006, Bouygues envisage sans doute, après la cession des activités Énergie d'Alstom, une diversification accrue dans les transports.

Bertrand Giboin © Dunod