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Méthodologie

La boîte à outils de l'Intelligence collective
Chapitre I : Cadre général

Fiche 02 : L'approche de la complexité

  • Retrouvez 3 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 30 nov. 2017
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La boîte à outils de l'Intelligence collective

7 chapitres / 65 fiches

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Comment se définit la complexité

En résumé

La complexité croissante du monde d'aujourd'hui - économique, social et politique - est un phénomène sans précédent dans l'histoire de l'humanité. L'interférence, l'interaction, l'interdépendance des différents phénomènes donnent lieu à des événements de plus en plus difficiles à anticiper.

Soumises à tous ces événements parfois contradictoires, les entreprises sont obligées de s'adapter en permanence et de se réorganiser continuellement pour survivre et se développer. Elles évoluent dans un monde de systèmes complexes dont l'existence même signifie qu'ils sont intrinsèquement incontrôlables.

Il n'y a pas de solution simple ou de démarche linéaire pour réussir, et aucun individu - aussi brillant soit-il - ne peut trouver seul la solution, d'où le besoin si important de la mise en oeuvre de l'intelligence collective.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

  • Appréhender la complexité du monde et du contexte organisationnel.
  • Identifier les principales formes de complexité.
  • Adopter une culture d'adaptation en continu.
  • Donner et prendre du temps, alors que la pression du temps est devenue la loi.
  • Inviter toutes les parties prenantes pour dialoguer et contribuer afin de comprendre l'ensemble des ramifications d'un problème complexe.

Contexte

Les entreprises sont de plus en plus confrontées à la complexité - organisationnelle, sociale, juridique, technologique... - du monde dans lequel elles évoluent. Plus les collaborateurs ont une compréhension de cette complexité, plus ils peuvent se préparer à tout événement et s'adapter à des transformations continues pour répondre à ces changements. Répondre à la complexité devient un enjeu de survie pour les entreprises.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Identifier les différentes formes de complexité définies par Peter Senge et Otto Scharmer :

  • la complexité de détails : identifier les causes et les effets est possible. C'est la forme la plus simple à appréhender pour savoir comment agir dans le cas d'une panne d'une machine ;
  • la complexité dynamique : adopter la pensée systémique pour reconnaître les interdépendances et les boucles afin de comprendre les effets des actions. Il se produit souvent un décalage dans l'espace et le temps entre une cause et son effet avec un caractère dynamique, non linéaire et incertain ;
  • la complexité sociale : identifier la diversité des intérêts et des opinions des différentes parties prenantes d'une organisation ou d'une équipe. Adopter une approche collaborative permet d'intégrer les points de vue de toutes les parties afin de créer un sens commun et identifier ensemble la ou les solutions adéquates ;
  • la complexité émergente : identifier les trois caractéristiques : (1) la solution du problème est inconnue ; (2) le problème lui-même est en constante évolution ; (3) les acteurs clés, susceptibles de fournir des réponses, ne sont pas identifiés. Développer la capacité à percevoir et s'adapter rapidement aux changements imprévisibles lorsque la complexité émergente est forte. En effet, quand le futur ne peut être prédit par les tendances et les trajectoires du passé, il est vital de faire face aux situations à mesure qu'elles évoluent.

Méthodologie et conseils

La complexité du monde peut amener des managers à supposer qu'ils n'ont pas les informations nécessaires pour décider. Cependant aujourd'hui, il y a plutôt trop d'informations et le défi à relever est d'identifier ce qui est important de ce qui ne l'est pas pour pouvoir appréhender le système dans sa globalité et comprendre sa complexité pour agir en conséquence.

Avantage

  • L'étude de la complexité permet de trouver les leviers les plus efficaces dans les situations managériales pour comprendre sa complexité dynamique.

Précaution à prendre

  • Les méthodes classiques de prévision, de planification et d'analyse ne sont pas bien adaptées à la complexité.

Comment être plus efficace ?

Les problématiques et des enjeux en fonction des différents types de complexité

Aujourd'hui, bien des projets d'envergure sont gérés non pas comme des entités complexes, mais seulement compliquées ou simples. Selon Edgar Morin, les individus sont portés à épurer, à réduire, à diviser, à hiérarchiser pour ne pas se perdre dans la complexité. Par cette attitude, ils se rendent aveugles à la globalité et à la profondeur des phénomènes qui les entourent, tentant en vain de simplifier le complexe, au lieu de travailler sur l'interdépendance des éléments qui le composent.

  • Simple : on peut prédire l'évolution du phénomène ou de l'enjeu et les solutions sont claires. On peut développer des procédures et des directives que les acteurs suivront avec succès.
  • Compliqué : ce que l'on a du mal à comprendre à moins que l'on ne soit un expert dans le domaine pour résoudre les problèmes. Pour comprendre, il faut d'abord décomposer et isoler chacun des éléments pour être ensuite capable de les réassembler. On peut prendre l'exemple d'un avion.
  • Complexe : un système dont les comportements sont difficilement prévisibles. Les experts ont de la difficulté à s'entendre sur les problématiques et les solutions. Les projets n'évoluent pas comme prévu et les procédures ne fonctionnent que très rarement. C'est ici qu'il est le plus important de travailler en collaboration. La notion de complexité est un concept inventé par l'homme pour lui permettre de décrire un ensemble de choses qui semblent liées, pour lesquelles il lui est difficile, voire impossible d'anticiper le résultat, d'en comprendre complètement le fonctionnement, la structure. L'exemple est celui de l'organisme vivant.
  • Chaotique : le problème est hors de contrôle et il faut prendre des mesures drastiques pour ramener un équilibre. Quand un projet d'envergure est géré sans tenir compte de sa complexité, il peut évoluer vers une situation chaotique.

Expérimentation de la notion de la complexité

Cet exercice permet de faire vivre à un groupe la dynamique d'un système vivant complexe.

  • Les personnes réunies debout en cercle sont invitées à choisir discrètement deux autres participants.
  • Les participants sont invités à se positionner à égale distance des deux personnes choisies.
  • Laisser le système bouger pendant une minute.
  • Si le système s'éparpille, donner la consigne suivante : ne pas vous éloigner trop.
  • Au bout d'un temps relativement court, les participants se rejoignent en un point autour d'une ou deux personnes.
  • De retour en grand cercle, le facilitateur invite les participants à faire part de leur vécu.

Chaque participant en bougeant génère des mouvements chez les autres. Le système est en changement continuel, il tend vers un équilibre dynamique, ensuite vers un désordre, voire un blocage, ainsi de suite, jusqu'à la consigne qui permet de faire converger l'ensemble.

Reconnaître la complexité de notre monde, c'est se libérer de notre envie handicapante de le contrôler, c'est adopter une culture de mouvement, d'évolution, de lâcher prise, d'adaptation perpétuelle.

CAS : Expérimentation de la compléxité dans une entreprise de nouvelles technologies

Les équipes Recherche & Développement et Marketing rencontraient régulièrement des problèmes de communication et de relations interpersonnelles qui pouvaient générer des blocages et se faire ressentir sur la sortie des produits. Chaque équipe avait ses propres contraintes et ses propres objectifs qui pouvaient être en contradiction avec l'autre équipe.

L'exercice de l'expérimentation de la complexité avait pour objectif de montrer aux équipes que la non-connaissance des objectifs et des contraintes des uns et des autres pouvait les mettre dans des situations complexes qui rendaient impossible pour l'autre équipe toute forme de réaction. Tant que les objectifs n'étaient pas discutés et alignés, chaque équipe suivait son propre chemin qui devenait un obstacle pour l'autre équipe. Il en est ressorti un manque de communication et d'alignement entre les deux équipes.

Les questions posées par le facilitateur ont permis de prendre conscience de ce qui s'est joué :

  • Comment je contribue en tant qu'acteur du système, et partie prenante dans le système ?
  • Suis-je autocentré ou me sens-je responsable des autres ? Suis-je passé du " je " au " nous " ?
  • Comment prendre le recul nécessaire pour avoir une vision plus large du système ?
  • Dans quelle mesure, suis-je responsable de mes actions par rapport aux autres ?
  • Comment les acteurs divergent-ils avant de converger, à partir du moment où il y a une consigne qui les invite à construire une vision partagée ?
  • Sans partage d'une vision commune, ne peut-on que diverger et aller à contre-courant ?

Cet exercice a amené les équipes à mieux appréhender :

  • l'importance de la communication, d'une intention et d'une vision partagée ;
  • le fait que chacun est responsable de son comportement et participe à créer la complexité par ses actions, ce qui génère des mouvements divergents et sans vision globale ;
  • les interdépendances de l'ensemble des acteurs ;
  • la divergence à partir du moment où une intervention externe est faite ou bien qu'une personne décide de s'arrêter pour mettre fin au chaos et permettre d à l'ensemble du système de prendre du recul ;
  • la volonté de contrôle, notamment dans un monde complexe où il n'est plus possible de tout contrôler.

Au travers de l'exercice, les équipes ont pris conscience de la nécessité de communiquer au lieu de se voir comme des divisions concurrentes qui cherchent à se faire la peau ! L'importance de connaître leurs intentions respectives, d'identifier leurs objectifs communs ainsi que les contraintes associées devint une évidence pour les participants.

Béatrice Arnaud, Sylvie Caruso Cahn

Martine Fuxa,<br/>rédactrice en chef Martine Fuxa,
rédactrice en chef

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