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La boîte à outils du Design management
Chapitre I : Concevoir sa stratégie design

Fiche 01 : La stratégie design

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  • Publié le 28 nov. 2017
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La boîte à outils du Design management

9 chapitres / 52 fiches

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Identité organisationnelle et stratégie design

Résumé

La stratégie design incarne matériellement la vision de la direction et favorise sa déclinaison du niveau corporate à l'opérationnel comme le développement d'un nouveau marché, d'un nouveau produit ou d'un changement organisationnel. Elle met en cohérence les différentes dimensions d'une organisation qui, ensemble, dessinent son identité unique à travers des signes graphiques, le produit, l'espace physique et virtuel, la prise en compte des sens (visuel, auditif, olfactif, tactile, gustatif). La stratégie design participe à la prise en compte de la transformation de l'environnement. Par exemple, des entreprises telles que SEB, Orange, Apple, Olivetti, IBM, Hermès, Dyson, proposent une stratégie design claire qui guide leur stratégie de croissance.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Cet outil doit permettre de mettre davantage en cohérence les décisions variées de l'organisation, de rendre visible et lisible le cap choisi par la stratégie générale d'une organisation. La stratégie design met en relation les besoins et attentes du marché et la capacité stratégique de l'entreprise. Mais il s'agit aussi d'un outil de prospective, car il encourage à écouter les signaux faibles et à lire les tendances. Il incite le dirigeant à anticiper les évolutions des acteurs internes et externes, les nouvelles contraintes, les tensions susceptibles de survenir entre groupes d'acteurs, puis à chercher à les prendre en compte dans l'ensemble des outils du design (produit, espace, graphisme, sensoriel, packaging).

Contexte

  • Lors d'un développement vers de nouveaux marchés notamment vers l'international : en France, les entreprises, en particulier les PME, accusent un retard dans l'intégration du design dans leur stratégie à la différence de nombreux pays (Italie, Allemagne, États-Unis, Suède...).
  • Lors d'un changement significatif dans l'entreprise (changement du top-management, du nom de l'entreprise, restructuration et cession d'activités).
  • En préparation au développement de la fonction Design dans l'entreprise.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Définir ce que veut, peut et doit faire l'organisation dans son environnement pour formuler la stratégie de l'entreprise.
  • Identifier les facteurs essentiels définissant l'identité de l'entreprise et apprécier comment le design y est intégré.
  • Repérer comment ces 4 dimensions s'encastrent dans la formulation de la stratégie.
  • Traduire ce résultat dans le champ de compétences du design (produit, graphique, espace, sensorialité, packaging).
  • Méthodologie et conseils

    • Formuler la stratégie design à partir d'une vision stratégique réaliste et ambitieuse.
    • Impliquer le dirigeant (et le CODIR) dans la déclinaison matérielle de la vision par les compétences du design.
    • Dialoguer régulièrement avec l'ensemble des parties prenantes (dirigeants, salariés, clients, fournisseurs, partenaires...) pour apprécier les évolutions et anticiper les tendances.
    • Impliquer différentes disciplines en Sciences Humaines et Sociales (SHS) dans la mise en cohérence des dimensions de l'organisation (ergonome, sociologue, sémiologue, historien, psychologue, gestionnaire).
    Avantages
    • Intégrer le design dans l'ADN de l'organisation.
    • Ouvrir les frontières de l'organisation vers l'environnement.
    • Rendre l'organisation toujours plus agile.
    Précautions à prendre
    • Le dialogue avec les parties prenantes ne doit pas être superficiel pour réellement capturer les tendances, les attentes et les critiques.
    • L'histoire de l'organisation influence la définition de son identité passée, actuelle et future. Il est pertinent de conserver l'ensemble des traductions matérielles effectuées au cours de sa vie (cf. archives).

    Comment être plus efficace ?

    Quand la stratégie design devient la stratégie corporate

    La " pensée design " développée par Tim Brown (2009, livre en anglais) affirme que la posture des designers en matière de créativité et d'innovation doit être diffusée et assimilée par tous les acteurs de l'organisation et en particulier les dirigeants. L'auteur est le Président de l'agence IDEO qui a travaillé pour Microsoft, 3M, Bayer, Motorola...

    Tim Brown explique comment le design peut devenir un mode de pensée qui imprègne la formulation de la stratégie corporate. Il insiste sur la nécessité de travailler en projet, car cela oblige à formuler un objectif clair dans un espace-temps défini et sous des contraintes données. Une fois ces caractéristiques posées, l'équipe formule sa stratégie en cherchant à être la plus créative possible, c'est-à-dire en s'engageant dans un processus de proposition et de développement de nouvelles idées potentiellement utiles pour l'organisation. Cependant, le dirigeant ne doit pas raisonner uniquement sous la contrainte d'instructions précises, il doit permettre au hasard de prendre place. Cela implique que les contraintes soient formulées à partir de principes généraux et non de règles strictes. Par exemple, le dirigeant peut définir sa stratégie autour des principes suivants, fréquents, dans le champ du design : créativité, optimisation et opportunité. Tous trois orienteront ainsi l'ensemble des décisions prises en matière de stratégie de croissance interne (développement d'un nouveau produit, d'un nouveau marché), mais aussi externe (rapprochement partenarial avec un fournisseur, alliance avec un concurrent).

    En revanche, une stratégie de " pensée design " demande de s'appuyer sur des collaborateurs d'horizons variés (ingénieurs, marketers, scientifiques, psychologues, écrivains...) et qui ont appris à travailler avec des personnes différentes d'eux. Ainsi, les diplômés ayant expérimenté des projets transversaux sont généralement plus adaptés au développement d'une telle stratégie. Cette caractéristique suppose, néanmoins, de la part du dirigeant d'être patient en raison du besoin de chacun de se comprendre et de créer un langage commun. Si chaque personne va certainement plus vite seule, l'équipe ira, à coup sûr, plus loin.

    Ce groupe ne doit pas scléroser la pensée divergente. Les membres de ce projet doivent pouvoir exprimer leurs idées décalées. Le dirigeant a alors intérêt à faire preuve d'une grande habilité à manager des créatifs, à canaliser leur énergie. Cela est souvent plus aisé dans des groupes de taille réduite, surtout dans la phase d'inspiration où il faut dessiner le cadre général du projet. La phase d'opérationnalisation de l'idée peut s'effectuer dans des grandes équipes. La " pensée design " demande finalement d'inscrire l'innovation dans la culture de l'organisation. L'organisation sera alors amenée à proposer des espaces dédiés où les collaborateurs peuvent expérimenter, prendre des risques et explorer leurs idées.

    ILLUSTRATION de la validation d'une idée en Design Thinking

    Validité d'une idée design

    D'après Brown T., L'Esprit design, Editions Pearson, 2010.

    Prenons l'exemple de l'entreprise industrielle que nous appellerons Alpha. Elle s'est donnée pour cadre général les trois valeurs : créativité, optimisation et opportunité. Au cours d'un salon professionnel, le dirigeant rencontre un de ses fournisseurs qui lui explique son souhait d'explorer une nouvelle application d'une de ses technologies. Sans connaître le résultat de cette exploration, le dirigeant voit dans cet échange une réelle opportunité de développer à son tour des idées nouvelles qui peuvent lui permettre d'optimiser l'efficience de ses équipes. En rentrant dans son organisation, il missionne une petite équipe multidisciplinaire pour explorer en quoi la nouvelle application envisagée pourrait leur permettre (1) d'améliorer leur produit actuel ; (2) d'en créer un nouveau, ou (3) de réduire la structure de coût et par suite son prix.

    Pour instruire le dossier, l'équipe se demande (1) si ses consommateurs actuels (ou potentiels) seraient intéressés par l'une de ces trois directions en priorité ; (2) si cela lui permet de rester en cohérence avec le modèle d'affaires déjà en vigueur dans l'organisation ; (3) et si la technologie permet réellement une nouvelle application. Que les réponses soient positives ou non, le dirigeant évaluera ensuite la validité de l'idée originelle.

    Bérangère SZOSTAK, François LENFANT

    Martine Fuxa,<br/>rédactrice en chef Martine Fuxa,
    rédactrice en chef

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