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Méthodologie

La boîte à outils du Management
Chapitre IV : Le manager face aux problèmes et à l'environnement

Fiche 03 : Le modèle de régulation

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  • Publié le 1 déc. 2017
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8 chapitres / 64 fiches

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Réguler par l'analyse des écarts

En résumé

La méthode permet d'analyser le dysfonctionnement d'une action sans oublier l'une des causes. Elle comporte trois étapes :

  • identification de chacun des éléments de l'action étudiée ;
  • analyse de chaque élément pour comprendre la cause de l'écart entre l'objectif et le résultat ;
  • recherche d'une solution pour réguler le système et permettre la suppression de l'écart constaté.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Ce modèle propose une méthode pour analyser toutes les causes possibles d'un dysfonctionnement. Une action dysfonctionne lorsqu'il y a un écart significatif entre les objectifs fixés et les résultats obtenus. Il s'agit donc de repérer ce qui a pu être la cause de cet écart.

Contexte

Le manager utilisera ce modèle lorsqu'il constatera que les résultats d'une action menée dans son entité ne correspondent pas à l'objectif fixé. Le manager doit prendre en compte les bonnes solutions.

Ce modèle lui permettra :

  • d'établir le diagnostic, c'est-à-dire de trouver la ou les causes de l'écart ;
  • de trouver la ou les solutions nécessaires pour réduire l'écart et réguler le système.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Poser le modèle c'est-à-dire déterminer qui était le centre de décision (le responsable), quels étaient les objectifs fixés (objectifs quantitatifs et qualitatifs), les moyens d'action utilisés (moyens humains, techniques, financiers...), le territoire sur lequel s'est portée l'action, les résultats de l'action, le capteur des résultats (qui a enregistré les résultats et avec quels outils), l'environnement (le contexte socio-économique ou tout autre environnement concurrentiel, technologique).
  • Reprendre chacun des éléments de l'étape 1 et s'interroger sur chacun comme cause possible de la justification de l'écart.
  • Envisager la solution pour ne plus avoir d'écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. On reprendra les éléments du modèle et on décidera d'agir sur l'un des éléments.

Méthodologie et conseils

Le manager doit être méthodique dans l'analyse de chaque élément de l'outil. Si un moyen d'action est oublié dans l'analyse, le diagnostic peut devenir inexact.

Dans la troisième étape, le manager doit passer systématiquement en revue toutes les hypothèses de solution. Pour chaque hypothèse, il doit se poser la question : la solution proposée résout-elle le dysfonctionnement observé ? Quel est le coût de chaque solution, son acceptation par l'équipe, sa facilité d'application, etc.

Avantages

  • Cette méthode permet de ne pas oublier un élément dans l'analyse, d'être créatif dans les hypothèses de solution et permet de présenter aux membres de son équipe une analyse structurée.

Précautions à prendre

  • Si ce modèle est simple, il demande à son utilisateur de prendre son temps et de ne pas trop se laisser aller à son intuition.

Comment être plus efficace ?

Recueillir les informations

L'efficacité de ce modèle résulte de la rigueur avec laquelle on identifiera l'ensemble des éléments qui sont intervenus dans l'action. Le manager doit donc veiller à recueillir le maximum d'informations de la part de tous les intervenants ayant pu avoir une influence sur le résultat.

Pour recueillir ces informations, il devra veiller à éviter tout jugement de valeur qui risquerait d'aboutir à occulter de la part de ses collaborateurs des données essentielles. N'oublions pas que nous sommes ici dans l'analyse d'un dysfonctionnement, donc de quelque chose qui n'a pas fonctionné comme il aurait dû. Il est donc nécessaire que l'analyse du manager ne soit pas perçue comme la recherche du responsable considéré comme un coupable, mais comme une action permettant à ce dysfonctionnement de ne pas se répéter.

Dans l'étape Analyse, chacun des éléments sera envisagé comme cause possible du dysfonctionnement.

  • L'objectif était-il réaliste ? Rationnellement fixé ?
  • L'environnement, dans son aspect socio-économique ou concurrentiel, a-t-il joué un rôle déterminant ?
  • Le centre de décision a-t-il une part de responsabilité dans les écarts constatés ? (Sa compétence, sa stratégie doivent-elles être mises en cause ?)
  • Le territoire, le marché sur lequel on a agi, ont-ils été bien identifiés, bien choisis et bien traités ?
  • Le capteur des résultats est-il adéquat ? Peut-on remettre en cause la fiabilité de son contrôle ?

On notera l'importance des aspects méthodologiques, il est primordial de ne pas aller trop vite, de ne pas se projeter trop tôt vers une solution qui pourrait paraître évidente. L'intuition peut jouer des tours, il faut rester rationnel, donc méthodique.

Chercher des solutions

Il est important de ne pas raisonner dans l'absolu, mais de mesurer l'impact de la solution choisie, notamment dans sa facilité de mise en place et dans l'acceptabilité de la décision par la hiérarchie et par l'ensemble du personnel concerné.

Il est possible que la solution choisie (par exemple, modifier les moyens d'action) ne donne pas le résultat escompté. Cela signifie que l'analyse du dysfonctionnement n'a pas été correctement réalisée. Il sera donc nécessaire de choisir une autre piste de solution. Celle-ci peut être l'un des éléments du modèle : le terrain, le capteur de résultat, l'environnement.

Si aucune des solutions mises en place ne permet de réguler le système, deux hypothèses sont alors envisageables :

  • l'une centrée sur l'objectif, il est irréaliste et on ne s'en sortira pas sans réviser cet objectif ;
  • l'autre concerne le centre de décision, ses compétences doivent être évaluées et en tout état de cause, son remplacement devrait être envisagé.

L'approche méthodologique proposée permet d'analyser rapidement les causes d'un dysfonctionnement et d'envisager les actions de régulation.

CAS : Analyse de la business unit

Dans ce cas, le chef de la business unit a des objectifs : atteindre 20 % de nouveaux clients et obtenir une meilleure ambiance. Les moyens d'action sont une équipe sur le terrain et une action de formation " team building " pour l'ensemble de l'équipe. Le marché attaqué a touché des clients anciens et nouveaux. Les résultats captés par la direction commerciale indiquent seulement 5 % de nouveaux clients et un turn-over de + 20 %.

On s'interrogera sur les objectifs quantitatifs non atteints (5 % au lieu de 20 %) et sur l'objectif qualitatif " meilleure ambiance " qui donne 20 % de turn-over supplémentaire ! Quelles sont les raisons de cet échec ? Les causes peuvent être nombreuses : motivation de l'équipe, team building ratée, marché mal attaqué, un chef de la BU n'ayant pas positionné ses produits, ou mauvais manager.

On ne négligera pas l'environnement qui indique " un marché du travail porteur ", celui-ci aurait pu inciter certains à tenter leur chance ailleurs.

Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl

Martine Fuxa,<br/>rédactrice en chef Martine Fuxa,
rédactrice en chef

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