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Méthodologie

La boîte à outils de l'Intelligence collective
Chapitre IV : Apprendre et se développer en équipe

Fiche 04 : Les réseaux apprenants

  • Retrouvez 17 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 30 nov. 2017
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La boîte à outils de l'Intelligence collective

7 chapitres / 65 fiches

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Les processus des réseaux apprenants



En résumé

Les réseaux apprenants, sponsorisés par un dirigeant, sont constitués de volontaires qui développent leur capacité à s'écouter et à co-construire propositions et expérimentations en s'affranchissant des lourdeurs de l'organisation.

C'est une force proactive qui résout de manière formelle et informelle des problèmes liés au business, à la production, aux processus transverses ou au management qui seraient restés enkystés sans ces nouvelles interactions de qualité.

Ils répondent à des questions du management (top-down) mais ils sont avant tout légitimes à émettre des propositions (bottom-up) et s'autosaisir des problèmes.

Différents niveaux hiérarchiques travaillent ensemble et sont animés par des facilitateurs internes formés en intelligence collective.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

  • Faire éclore le changement par les personnes concernées par ce changement.
  • Mettre en robustesse les solutions proposées par l'expérimentation in situ et accélérer la résolution des problèmes complexes ou récurrents.
  • Réduire l'écart entre la direction qui décide et les opérationnels qui mettent en oeuvre.
  • Favoriser la responsabilisation des personnes, leur coopération et leur développement personnel.
  • Créer des liens de coopération entre les équipes et des apprentissages individuels, collectifs et organisationnels.
  • Permettre l'émergence d'un leadership partagé.

Contexte

Les réseaux apprenants sont adaptés lorsqu'un dirigeant veut développer un mode de fonctionnement basé sur la responsabilisation, la prise d'initiatives et le décloisonnement horizontal et vertical. Le dirigeant a à la fois une visée pragmatique pour répondre à des objectifs concrets, comme par exemple simplifier le processus achat, et une volonté de sortir d'un mode d'organisation bureaucratique et autocratique. En effet, il favorise la liberté d'expression et d'expérimentation dans des groupes a-hiérarchiques et crée les conditions d'une culture innovante.

Comment l'utiliser ?

Les étapes

  • Le dirigeant avec son équipe définit les résultats attendus du réseau apprenant en lien avec la vision qu'il veut promouvoir et qui demande un changement en profondeur (par exemple, passer d'une culture technique à une culture orientée client). Avec un panel, ces résultats attendus sont discutés âprement et priorisés ; ils deviennent le socle des thèmes à travailler.
  • Un comité d'influence et d'orientation est créé pour orienter régulièrement les travaux, soutenir les expérimentations, lever les obstacles, recadrer et valider les propositions.
  • Les réseaux sont lancés lors d'une journée où les membres volontaires choisissent les sujets à partir des résultats attendus et en proposent d'autres. Il y a un équilibre entre le gain direct et les actions à plus long terme.
  • Des animateurs de groupes identifiés et préparés animent dès ce premier jour.
  • Une communication régulière est faite tout au long des productions.

Méthodologie et conseils

Les réseaux apprenants font concurrence au fonctionnement hiérarchique. Une condition de réussite est d'inclure la hiérarchie dans la compréhension du rôle des réseaux. Les animateurs sont formés aux techniques d'animation qui incluent des changements de posture afin d'apprendre au groupe à produire et à expérimenter. La composition du groupe est un mélange de connaisseurs des métiers, de managers, de collaborateurs terrain, de fonctions transverses.

Avantage

  • La vision des participants s'élargit grâce à la compréhension des enjeux de chacun.

Précautions à prendre

  • Le réseau apprenant peut se réduire à un groupe de travail ordinaire si le facilitateur n'est pas vigilant à faire travailler autant la posture des membres que le thème du groupe.
  • Le comité de direction doit accepter qu'un réseau apprenant ne délivre pas rapidement les solutions et travailler sa propre posture.

Béatrice Arnaud, Sylvie Caruso Cahn

Martine Fuxa,<br/>rédactrice en chef Martine Fuxa,
rédactrice en chef

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