Méthodologie

La boîte à outils du Design management
Chapitre V : Gérer un projet design

Fiche 02 : Motiver le designer et l'équipe design

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  • Publié le 28 nov. 2017
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La boîte à outils du Design management

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2 types de motivation


En résumé

Mobiliser le designer ou l'équipe design soulève la question de la mobilisation des capacités des individus, ce qui implique la prise en compte des aspects organisationnel et humain. Premièrement, l'aspect organisationnel suppose une connaissance de la charge de travail et l'ordre de priorité à établir entre les projets. Le plan de charge sera ici le moyen d'anticiper les actions à mener, d'évaluer leur importance relative ainsi que le niveau d'implication nécessaire ou ressources à engager. Ce point d'organisation est le rôle du design manager - ou du dirigeant. Deuxièmement l'aspect humain demande la mise en oeuvre des leviers de motivation et de reconnaissance du designer.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

L'objectif est (1) d'engager au mieux les ressources du point de vue organisationnel, par la gestion des objectifs et des priorités individuelles ; (2) d'assurer la mobilisation des acteurs d'un point de vue humain, s'assurer de l'implication des créatifs dans le projet en maintenant un niveau de motivation satisfaisant et (3) de réguler les ressources disponibles : éviter la surcharge, préserver le " slack organisationnel ", prévenir la sous-charge éventuelle.

Contexte

Une entreprise a un potentiel de ressources à gérer. Dans un contexte économique où les ressources humaines sont souvent limitées, savoir mobiliser sur la durée son équipe de créatifs est essentiel. Certains projets peuvent être longs, particulièrement difficiles, ou encore plus ou moins visibles par l'organisation, ce qui peut avoir un impact sur l'intensité de la motivation.

Comment l'utiliser ?

étapes

Il existe 2 types de motivations à actionner pour supporter le projet design :

  • La motivation intrinsèque : Le designer doit être moteur du projet design, et pour se faire doit s'approprier la problématique du projet. Sa motivation passe par son intégration à l'équipe-projet en tant que partenaire égal. Sensible par nature, il est également à la recherche de reconnaissance quant à la singularité de ses compétences. Ce point joue un rôle important dans le déclenchement de l'envie de faire, de se démarquer, de se dépasser, de se lancer un défi personnel.
  • La motivation extrinsèque : Le designer doit pouvoir accéder au même niveau de reconnaissance que celui accordé aux autres fonctions. Cette reconnaissance peut être financière (augmentation en fonction du salaire ou award), elle peut mettre en avant le mérite et construire une réputation (mise à l'honneur lors d'une célébration), ou faire l'objet d'une évolution de carrière (promotion).

Méthodologie et conseils

  • Actionner les deux types de motivation pour être efficace.
  • Il est nécessaire de connaître son équipe pour repérer les premiers signes de surchauffe ou, au contraire d'ennui, défavorable à la motivation.
  • Il est utile de connaître les centres d'intérêts et préférences du designer lors de l'attribution des projets, afin de stimuler sa motivation efficacement.
  • La complémentarité des profils et compétences des designers crée une diversité au sein de l'équipe, ce qui favorise le sentiment de singularité de chacun, et par suite, la motivation individuelle.
Avantages
  • Mobiliser le designer permet d'actionner les moyens en vue de l'objectif, et de reconnaître une valeur individuelle et collective. Cette activité permet de poser les bases d'un esprit d'équipe nécessaire au bon fonctionnement de l'organisation.
Précautions à prendre
  • Prendre soin d'agir avec le sens de l'équité avec l'ensemble de l'équipe, malgré les différences dans l'activité ou les compétences.
  • Manipuler avec précaution le concept de compétition entre designers. Il est souvent plus utile de rechercher la collaboration et le partenariat que d'établir une concurrence rude car cela peut mettre en péril le futur des relations entre créatifs.

Comment être plus efficace ?

Exemples d'actions managériales

Il s'agit d'un manager avant tout. Sa spécificité est qu'il est généralement un designer de formation et d'expérience. Ses goûts et son expertise le portent à gérer une équipe de designers au sein d'une organisation. Il a pour fonction première de diriger l'activité liée au design, mais aussi de gérer les individus tout en tenant compte des contraintes organisationnelles. Mais son rôle ne prend sens que dans l'accomplissement d'une mission.

Au-delà de la gestion de l'organisation, la mission du design manager est donc de créer de la valeur selon une stratégie déclinée de celle de l'entreprise. Cette valeur varie selon le degré de maturité de l'organisation design. Le design concerne le style, le produit, l'expérience, le process ou la stratégie selon l'échelle de valeur du design appelée communément " design ladder ". Le rôle du design manager est donc d'élever la valeur créée : il participe pleinement à la croissance de l'organisation. Ses responsabilités incluent bien sûr ce qui constitue le coeur de son métier : la direction artistique. Il assume les choix issus de la créativité de son équipe en évaluant la compatibilité du design avec la stratégie, l'identité et les valeurs de l'entreprise.

Il convient de distinguer deux facettes du design manager : (i) la gestion ou management, (ii) la direction ou leadership. L'une gère des projets, des ressources et des compétences, l'autre dirige une activité pour délivrer une vision et conduire le changement dans un esprit d'entrepreneur. Ainsi peut-on résumer le rôle du design manager, équivalent au rôle de n'importe quel autre manager : développer les ressources et conduire le changement.

Motiver l'équipe design, c'est pour le design manager être capable de créer une équipe animée d'une volonté de faire oeuvre commune. Il doit pour cela développer une vision partagée par tous et qui fait sens pour tous les designers. En outre, il doit actionner deux valeurs fondamentales : l'autonomie et la collaboration. Ces notions pourtant simples font toute la différence lors de la vie d'un projet : l'autonomie permet l'action en mobilisant la capacité de décision quand la collaboration permet l'action en mutualisant les moyens. Pour réussir, le designer doit accepter de contribuer, de partager, de supporter son équipe, et de comprendre que, dans un contexte industriel, il ne peut fournir à lui seul une valeur dont il peut être pourtant à l'origine par sa créativité. Il a besoin d'autres designers, ingénieurs, marketeurs. C'est le principe de la dépendance mutuelle. Certaines organisations vont jusqu'à redéfinir la notion d'échec pour le designer ou la ressource du projet : l'échec ne se juge plus sur la faute ou l'erreur commise, mais sur la capacité de l'employé à demander de l'aide ou à en procurer pour la réussite de l'oeuvre commune. Voilà qui replace l'activité du designer dans un contexte lui donnant les raisons et les moyens d'agir. Le manager doit, pour conclure, " faire passer " cette vision pour embarquer chaque membre de son équipe dans cette aventure commune.

ILLUSTRATION : " L'allégorie du tailleur de pierre "

Les 3 niveaux de conscience du designer

Un promeneur aperçoit aux alentours d'un chantier qu'il ne parvient pas à identifier, trois tailleurs de pierre en pleine action à proximité du chemin. Il s'approche du premier et lui demande : " Que fais-tu ? ". Il répond : " Ca se voit, non ? Je taille une pierre ; c'est mon travail ". Peu renseigné par cette réponse abrupte, il continue son chemin et demande au deuxième : " Et toi que fais-tu ? ". " Je donne à cette pierre la forme lui permettant de combler ce vide et de devenir la pierre de soutènement du mur ". Intrigué par le troisième tailleur qui paraissait plus enjoué que les précédents, il lui pose la même question et obtient en réponse : " En fait, je bâtis une cathédrale ! ". Les trois faisaient la même chose. Pourtant... Le premier tailleur de pierre travaillait pour vivre, le deuxième travaillait pour réaliser une chose concrète et utile, mais seul le travail du dernier transcendait l'activité du tailleur qui devait devenir une oeuvre, ce qui le dépassait et l'inspirait. C'est bien là l'importance de la vision, que le design manager doit fournir, et que le designer doit réussir à embrasser.

Bérangère SZOSTAK, François LENFANT

Martine Fuxa,<br/>rédactrice en chef Martine Fuxa,
rédactrice en chef

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