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La boîte à outils de la stratégie

Chapitre II : La croissance externe

  • Retrouvez 7 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 août 2016
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La boîte à outils de la stratégie

8 chapitres / 56 fiches

Le mode de développement par croissance externe consiste à acquérir ou à s'allier à d'autres entreprises. Dans un développement par spécialisation, la croissance externe permet de se développer plus rapidement, par acquisition de positions existantes. Dans un développement par diversification, la croissance externe donne accès à de nouvelles compétences et technologies qu'il serait complexe d'obtenir en interne. La croissance externe est également très pertinente pour s'implanter à l'étranger et contourner des barrières à l'entrée.

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Un mode de développement par acquisition ou alliance

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Le mode de développement par croissance externe permet de renforcer rapidement la position concurrentielle de l'entreprise (taille, parts de marché, marques). L'entreprise peut accéder à de nouveaux marchés et s'internationaliser plus vite. Elle peut aussi s'approprier des ressources et compétences qui lui feraient défaut. La difficulté pour l'entreprise acquéreuse consiste à évaluer sa réelle compatibilité stratégique et organisationnelle avec l'entreprise cible.

Contexte

La mondialisation, les mouvements de concentration dans de nombreux domaines d'activité et l'essor des marchés financiers ont favorisé les fusions-acquisitions dans les années 1980.

Aujourd'hui, ces opérations sont plus rares, mais les alliances, moins contraignantes et moins coûteuses, se développent.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Trois types d'acquisitions peuvent être réalisés :

  • Les acquisitions horizontales ciblent les entreprises concurrentes. La spécialisation et les fusions-acquisitions entraînent une concentration dans l'industrie (exemples : laboratoires pharmaceutiques, constructeurs automobiles...).
  • Les acquisitions verticales ciblent les entreprises de la même filière (donc avec synergie). On parle d'intégration vers l'amont ou vers l'aval, entre fournisseurs et clients.
  • Les acquisitions diversifiées ciblent les entreprises d'autres DAS. Il s'agit de diversification liée (avec synergie) ou conglomérale.

Méthodologie et conseils

Le mode de développement par croissance externe passe par l'acquisition ou l'alliance avec d'autres entreprises.

Il convient de distinguer les différentes modalités d'acquisitions :

  • La fusion correspond à l'intégration de l'entreprise acquéreuse et de l'entreprise acquise dans une nouvelle entité commune (Snecma et Sagem qui deviennent Safran).
  • L'absorption entraîne la disparition de l'entreprise acquise en tant que telle et son intégration complète au sein de l'entreprise acquéreuse (HP absorbant Compaq, TPS absorbée par CanalSat).
  • L'apport partiel d'actif correspond à un échange entre une société qui apporte une partie de ses actifs et qui reçoit des actions émises par la société acquéreuse.Une alliance est une coopération réversible entre entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes. Cette approche fait partie des stratégies collaboratives (ou relationnelles), par opposition aux stratégies concurrentielles.

Avantages

  • Le mode de développement par croissance externe est rapide.
  • Une alliance est moins coûteuse à mettre en place et moins rigide qu'une acquisition.

Précautions à prendre

  • La valeur d'acquisition de l'entreprise cible peut être surévaluée et conduire à un trop fort endettement. Les économies d'échelle prévues peuvent être décevantes.
  • Le processus de rapprochement des entreprises peut être défaillant. Leur intégration passe par une compatibilité entre les cultures d'entreprise respectives.

Comment être plus efficace ?

Quels sont les différents types d'alliances ?

On distingue, d'après Garette et Dussauge (1995) :

  • Les alliances de co-intégration : des entreprises concurrentes partagent des ressources et mettent en commun certains éléments complémentaires de leurs chaînes de valeur respectives. Elles proposent ensuite des offres en concurrence sur les mêmes marchés. Exemple : Renault et Peugeot ont coopéré pendant plusieurs décennies pour développer et produire un moteur V6, qui équipe aujourd'hui leurs gammes respectives de berlines et monospaces.
  • Les alliances additives : des entreprises concurrentes disposant de ressources similaires décident de collaborer, mais pour proposer ensuite une offre commune. La recherche d'une taille critique et l'obtention d'économies d'échelle expliquent cette collaboration. Exemple : le consortium européen EADS (European Aeronautic Defence and Space Company) a regroupé en 2000 des constructeurs nationaux qui coopéraient déjà depuis une quarantaine d'années pour unir leurs forces dans la compétition internationale. Cette alliance entre plusieurs partenaires, qui conservaient chacun leur indépendance nationale, a ainsi évolué vers une fusion donnant naissance en 2014 à Airbus Group.
  • Les alliances complémentaires : des entreprises potentiellement concurrentes mettent en commun des ressources différentes. Ce type d'alliance leur permet d'acquérir de nouvelles compétences. Des co-entreprises, ou joint ventures (JV), peuvent être constituées sous la forme d'une filiale commune. Exemple : Sony, entreprise japonaise d'électronique de loisir et Ericsson, entreprise suédoise de terminaux téléphoniques créant en 2001 Sony Ericsson à 50/50 pour une offre commune de " divertissement de communication ". Cette alliance prend fin en 2011 avec le rachat des parts d'Ericsson par Sony et la constitution de Sony Mobile Communications.Une alliance est un processus délicat, basé sur la confiance réciproque, qui évolue au cours du temps. Le risque existe qu'au cours de cet apprentissage mutuel une des entreprises subtilise des compétences de son partenaire et envisage même de les utiliser à ses dépens une fois l'alliance achevée (cheval de Troie).

Les entreprises partenaires au sein d'une alliance coopèrent sur des projets précis, en conservant une hiérarchie propre et une autonomie totale sur toutes leurs activités restant en dehors de l'alliance.

CAS des Alliances des compagnies aériennes

Dans le transport aérien, des contraintes juridiques et réglementaires interdisent toute fusion transcontinentale, entre l'Europe, l'Amérique ou l'Asie. Les compagnies aériennes potentiellement concurrentes ont alors choisi de coopérer au sein d'alliances, que l'on peut qualifier de co-intégration.

Les compagnies membres d'une alliance se répartissent des destinations et des dessertes.

Elles partagent des hubs (plates-formes aéroportuaires permettant une maintenance et des services au sol communs), des codes (un même vol indistinctement opéré par plusieurs compagnies) et des programmes de fidélisation réciproques (cumul de miles).

Elles peuvent également procéder à des achats groupés, en jouant sur leurs spécificités techniques.

Trois grandes alliances regroupent les principales compagnies aériennes mondiales et représentent plus de la moitié du trafic total de passagers :

  • SkyTeam : constituée en juin 2000, elle se considère aujourd'hui comme l'alliance leader. 20 membres dont Air France-KLM, Alitalia, Delta Air Lines, Aeroflot, Korean Air...
  • Oneworld : créée en mai 2000 et élue meilleure alliance au monde en 2013 par les World Airline Awards. 15 membres dont British Airways, American Airlines, Japan Airlines, Qantas... Qatar Airways a rejoint Oneworld en octobre 2013.
  • Star Alliance : fondée en mai 1997 et historiquement la première alliance mondiale de transporteurs aériens. 27 membres dont Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines, Air China...

Le rôle et l'importance de ces alliances dépend d'impératifs économiques et politiques. Seule une libéralisation accentuée du transport aérien pourrait conduire à des fusions transcontinentales aboutissant à la constitution de méga-compagnies, comme cela s'est passé dans d'autres industries mondialisées (automobile, banque, énergie...).

Bertrand Giboin © Dunod