Uberisation : comment s'en préserver
Une étude menée par Deloitte Monitor dévoile les grandes caractéristiques de l'Uberisation, et propose des pistes sur la manière dont les entreprises peuvent faire face à ce phénomène.
Je m'abonneTendance transversale impactant de nombreux pans de l'économie, l'Uberisation a fait l'objet d'une étude du cabinet Deloitte Monitor, présentée lors des Enjeux de la Fevad, jeudi 2 juillet. Premier grand enseignement, il n'existe pas de définition universelle du concept d'Uberisation. En revanche, cette tendance recouvre plusieurs réalités à commencer par son caractère disruptif, notamment des modèles traditionnels d'entreprises. Aussi, dans le cadre de l'Uberisation, c'est l'usage d'un bien ou d'un service qui prédomine sur la possession de ce bien ou de ce service, avec bien souvent, des approches nouvelles apportant un regard différent sur le quotidien et le mieux vivre, à travers l'expérience utilisateur.
Le concept s'illustre par ailleurs dans sa capacité à connecter des individus en quête d'un produit ou d'un service donné avec ceux qui le possèdent déjà ; l'échange pouvant alors prendre la forme d'un troc, d'un partage, d'une vente ou d'une location. L'interface de ces échanges est une plateforme digitale (Internet, tablettes, mobiles...), et la place du consommateur est centrale, réduisant ainsi le nombre d'intermédiaires. Enfin dernière caractéristique-clé de l'Uberisation, le prix, qui est ajusté en temps réel suivant l'offre et la demande autour du produit ou du service voulu.
De nombreux secteurs sont concernés, à commencer par l'hébergement avec des services tels qu'Airbnb, HomeAway ou Parking Panda. Le retail, les médias, les service BtoB, les transports ou encore la finance sont également impactés.
Selon Deloitte Monitor, trois grandes dynamiques portent l'economie on-demand
Lire aussi : Les outils pour améliorer un site marchand
L'économie on-demand était estimée à 26 milliards de dollars en 2013 et devrait atteindre 100 milliards d'ici 2-3 ans
Dans ce contexte, les marques traditionnelles sont contraintes de s'adapter. Dès lors plusieurs solutions s'offrent à elles. Tout d'abord, elles peuvent développer de nouveaux produits pour lesquelles la durée de vie va primer sur les prix, en prenant en compte le potentiel de revente pour l'acheteur. Dans tous les cas, elles doivent assurer une cohérence de marque pour les clients primaires et secondaires, apportant ainsi leur part à la responsabilité sociale. Les marques traditionnelles peuvent également jouer le jeu de cette nouvelle donne, en lançant par exemple leur propre modèle comme l'a fait le constructeur allemand d'automobiles BMW avec son service Drive Now. Autre possibilité, la création d'une extension externe, à l'instar du partenariat mis en place entre Walgreens et Task Rabbit, voire en l'intégrant à son offre comme a pu l'effectuer l'enseigne de distribution Best Buy avec sa "Twelp Force".
L'innovation, au coeur de l'économie on-demand
Parmi les acteurs de l'économie on-demand présentés ci-dessous, combien sont-ils à vendre un produit ? Très peu, voir aucun.
Et pourtant, la majorité des entreprises traditionnelles cherchent à innover autour de l'offre produits :
Tandis que les acteurs traditionnels jouent sur plusieurs dimensions d'innovation à la fois :
L'économie du partage impose une nouvelle forme de leadership reposant sur un principe directeur : tout partager
Cinq traits essentiels de leadership de l'economie on-demand ressortent de l'étude Deloitte Monitor, s'articulant autour de la vision de la gouvernance d'entreprise : Créativité, adaptabilité, expertise, humilité, collaboration.
