Boris Meton, La Fourche : "Nous troquons la fidélité contre du pouvoir d'achat"

La Fourche se distingue dans le paysage de la distribution bio. Pouvez-vous nous présenter votre modèle économique ?

La Fourche fonctionne selon un modèle hybride, à mi-chemin entre un e-commerce classique et un club de consommateurs. Pour faire ses courses chez nous, il faut d'abord devenir adhérent, moyennant une cotisation annuelle de 60 euros. Cette adhésion donne accès à un catalogue de produits bio - similaires à ceux de Biocoop ou Naturalia - à des prix en moyenne 25 % inférieurs. En somme, nous troquons la fidélité contre du pouvoir d'achat.

Ce modèle basé sur l'adhésion est-il unique dans le secteur bio ?

Il est clairement atypique, surtout pour une épicerie en ligne bio. Il existe des modèles par abonnement, notamment avec les box alimentaires comme HelloFresh ou Quitoque, mais cela impose des commandes régulières. Chez nous, il n'y a pas d'obligation de fréquence ou de panier. Le seul acteur comparable, c'est Costco, mais en physique. Ils demandent une carte de membre et misent sur les gros volumes pour casser les prix. Dans notre secteur, on peut dire que nous faisons figure d'exception.

Votre croissance récente a été impressionnante. Quel rôle a joué la logistique dans cette dynamique ?

Un rôle clé ! Nous avons investi dans une solution d'automatisation de notre entrepôt, un AutoStore, installé à Mitry-Mory (77). Ce choix s'est imposé face à plusieurs contraintes : l'espace, le temps et la capacité de traitement. Nous devions optimiser chaque mètre carré et tenir un calendrier strict pour la rentrée 2024, période cruciale pour notre activité.

Pourquoi avoir choisi AutoStore plutôt qu'un autre système ?

Deux technologies étaient en compétition : AutoStore, de conception norvégienne, et Exotec, une entreprise française. Le critère décisif a été la capacité d'AutoStore à garantir une mise en service opérationnelle pour septembre 2024. L'intégration a été réalisée par le bureau français d'Element Logic, qui a suivi le chantier, paramétré la machine et formé nos équipes.

Quels résultats avez-vous observés depuis l'installation ?

Les bénéfices sont massifs. En un an, notre chiffre d'affaires a augmenté de 40 % sans avoir augmenté la masse salariale. Avant, on préparait environ 100 lignes de commande par heure ; aujourd'hui, on atteint 350 à 360 lignes en moyenne, avec des pics à 450. Nous sommes 3,5 fois plus efficaces. De plus, l'AutoStore nous permet de stocker 80 % de notre catalogue sur 2 000 m², contre 10 000 auparavant. Et surtout, nos préparateurs de commande ne parcourent plus 15 km par jour en tirant des chariots de 200 kg. Ils travaillent désormais à poste fixe, ce qui entraîne une baisse de la fatigue physique.

Ces performances correspondent-elles à vos attentes initiales ?

Nous sommes encore un peu en dessous du potentiel maximal, mais cela ne tient pas au rôle de la machine, qui tient ses promesses. C'est plutôt une question d'ajustement de nos process, de formation et de calibrage. La machine est même saturée actuellement : trop de robots, trop de demandes sur certains ports de prélèvement. Cela limite ponctuellement la performance, mais globalement, c'est un succès.

Quels sont les prochains chantiers logistiques ?

Nous travaillons déjà sur une phase 2 de l'AutoStore avec Element Logic : ajout de robots et de ports, pour suivre la croissance avec un objectif à + 30 % cette année. Mais 20 % de notre catalogue ne peut pas intégrer l'AutoStore, pour des raisons de taille ou de sécurité. Nous déploierons en 2026 une autre technologie de picking à gare pour mécaniser cette partie restante.

Et à plus long terme ?

Nous poursuivons notre développement à l'international, notamment en Allemagne. La logistique française est notre base, mais elle doit accompagner une ambition européenne. L'efficacité opérationnelle est donc plus que jamais un levier stratégique.