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Non, les robots, bots et autres assistants virtuels ne remplaceront pas l'humain. Mais ils permettent aux entreprises de satisfaire l'exigence d'instantanéité de leurs clients et offrent une alternative au self care.

Le formulaire de demande de modification permet à toutes les parties intéressées de formaliser les modifications qu'elles souhaitent voir prises en compte par le projet. Sa structure invite les demandeurs à proposer des évaluations économiques du traitement de la demande et de la demande elle-même. Elle sensibilise donc à l'impact économique de la demande. Une fois la demande de modification rédigée, elle rentre dans le processus de maîtrise des modifications.

Le diagramme de Gantt avec avancement est le graphique le plus significatif de la maîtrise de l'exécution du projet. Adossé à l'organigramme des tâches, il dresse le panorama exhaustif des délais. La possibilité de n'afficher que les tâches de regroupement lui confère la capacité à communiquer aussi vers le niveau des décideurs de l'organisation. La ligne isochrone met en exergue les retards et les avances dans les travaux.

Le tableau de maîtrise des livrables du projet présente une vision intégrée de l'état de l'ensemble des livrables d'une phase du projet. Il assure la description des méthodes de validation, le suivi des dates prévisionnelles et réelles de production, et l'association aux versions de documents, en cas de livraisons multiples. Centralisé en un seul document, il facilite les analyses de performance du projet. Il aide dans le suivi au quotidien de l'avancement des travaux. Utilisé en affichage pour toute l'équipe, il donne une vision complète de l'avancement des travaux, des retards et des avances. Il permet à chaque acteur d'anticiper sur ses propres activités, les conséquences d'écart de date de livraison.

Le rapport d'avancement est un document produit par le chef de projet à intervalle régulier sur le projet. Il dresse l'état des lieux, formalise les faits marquants à la date de rédaction, et présente la re-prévision à fin de projet. Il constitue la pierre angulaire de la capitalisation de l'expérience du projet, en permettant un stockage des informations tout au long du projet.

Le tableau de comparaison des offres reçues est un des pivots du processus d'achat de produit ou de service. Son modèle peut être établi par le service achat, et il est adapté à la spécificité des achats dans les projets. Ses premières lignes comprennent la liste spécifique des besoins à satisfaire par l'achat concerné. Puis, au fur et à mesure du déroulement du processus achat, et des différentes offres reçues, le tableau est complété des évaluations sur chacun des critères définis. Cela permet de produire des évaluations pondérées qui sont cumulées par fournisseur. Il en résulte un classement des fournisseurs, dont les premiers sont gardés pour les phases finales de négociation.

La réalisation d'un projet nécessite régulièrement le recours à des fournisseurs. 2 points d'attention doivent être mis sous contrôle. Dans le cas d'achat de prestations hors contrat d'intérim, le lien de subordination doit impérativement rester entre le prestataire et la société l'employant, pour éviter le délit de marchandage. Dans le cas d'un contrat passé avec une obligation de résultat, l'équipe projet veillera à ne pas ajouter d'exigences ou de contraintes en cours de projet, sans autre adaptation du contrat, pour éviter que le fournisseur puisse justifier de ne plus tenir les résultats convenus. C'est le risque d'immixtion.

Le registre des risques permet d'agréger en un document unique la totalité des risques identifiés pour un projet. Il facilite par ailleurs la mise en commun des risques d'un portefeuille de projets de l'entreprise. Il comprend les données descriptives essentielles de chacun des risques. Il est mis à jour au fur et à mesure de l'avancement du projet. Un registre des risques peut contenir des risques de maturité différente : certains risques ont été identifiés depuis le début du projet et ont déjà fait l'objet d'actions de réduction. Les risques les plus récemment identifiés n'ont pas forcément été traités.

Le diagramme temps-temps est un moyen synthétique d'afficher l'état de santé du projet sur le volet des délais. Il peut être élaboré lors de la réunion d'avancement, avec l'ensemble de l'équipe de projet. Il concrétise visuellement les décisions collectives et les engagements de chacun vis-à-vis des délais. Il est utilisable à la fois pour un projet mais aussi en multi projet : la date de fin prévue pour chaque projet est affichée. Les projets en retard sont alors particulièrement mis en exergue.

Le diagramme d'enchaînement des activités est l'outil pivot du calcul des dates du projet. Il permet le calcul des dates au plus tôt et au plus tard de réalisation des activités. Ce faisant, il évite l'effet pervers du fonctionnement en rétroplanning. Il est souvent confondu avec le diagramme de Gantt, dont il diffère par sa plus grande souplesse de représentation graphique. Il permet de calculer le chemin critique du projet et les marges libres et totales de chacune des activités.

La réunion de lancement est une réunion capitale pour le succès du projet. Elle construit l'équipe de projet et aligne les acteurs projet sur les mêmes intentions. Les sujets clés à aborder au cours de cette réunion concernent à la fois les dimensions techniques, organisationnelles et humaines du pilotage du projet. La préoccupation majeure du chef de projet, au cours de cette réunion, doit être de créer et cultiver le sentiment d'appartenance à l'équipe pour chacun de ses équipiers.

Le plan de management de projet est un document qui regroupe l'ensemble des informations nécessaires pour le pilotage du projet. Il contient à la fois le quoi et le comment du projet. Il détient la référence de départ sur laquelle l'ensemble des calculs d'écarts vont être opérés au cours du déroulement du projet. Il est mis à disposition de l'ensemble des membres de l'équipe projet. Il assure le regroupement des informations indispensables pour le pilotage du projet.

Afin que son projet soit validé par la direction de l'entreprise et considéré comme prioritaire, le chef de projet est parfois sollicité pour en estimer la rentabilité. S'il dispose en règle générale d'une bonne visibilité de l'investissement à mettre en oeuvre pour réaliser le projet, l'estimation des coûts et des recettes d'exploitation associées à la solution en service est autrement plus compliquée ! Il a néanmoins besoin de ces éléments, souvent accompagnés de leurs hypothèses de calculs, afin de calculer 3 indicateurs clés de rentabilité : les valeurs nettes, le payback, et le TRI.

Noriaki Kano (expert qualité mondialement reconnu, qui a reçu en 1997 le prix Deming) décela très vite la dimension individuelle et émotionnelle de la satisfaction. Il mit en évidence que le client ne ressentait pas symétriquement la satisfaction et l'insatisfaction, en étudiant l'effet généré par la présence ou l'absence de telle ou telle caractéristique dans un produit ou une prestation. Le diagramme de Kano (élaboré en 1984) est un outil qui permet de hiérarchiser les besoins du client dans le cadre d'un projet.

Le jalon est un événement significatif positionné dans le planning du projet. Il est associé à un acte de validation interne au projet ou à une approbation par un commanditaire. Le jalon définit des objectifs intermédiaires de projet et met en place un dispositif " anti-retour " : les décisions prises au jalon sont irréversibles, et permettent d'affiner la suite du projet. C'est généralement au moment des franchissements de jalon que les décisions d'arrêt de projet sont prises.

Le cahier des charges projet constitue le contrat qui est passé entre une équipe de réalisation pilotée par un chef de projet et le commanditaire du projet. Le commanditaire peut être soit un responsable interne au sein de l'organisation, soit un client externe, avec lequel une relation commerciale est nouée. Dans ce dernier cas, le cahier des charges projet représente le premier document joint en annexe au contrat commercial passé entre le client et le fournisseur. Il donne au chef de projet le cadre de référence de ses actions tout au long de l'exécution.

Le cycle de vie du projet est défini par l'organisation qui abrite le projet. Il facilite la préparation initiale du projet en définissant par défaut les phases de son déroulement. Il matérialise l'élaboration progressive du produit ou service au cours du déroulement du projet. Il structure les grands moments de rencontre entre le commanditaire et l'équipe de réalisation du projet.

Du 12 au 14 septembre 2016, à Paris expo Porte de Versailles, se tiendra la deuxième édition de la Paris Retail Week. Véritable grand-messe du cross canal en Europe, cette édition est marquée par le rapprochement avec le salon Equipmag. De quoi faire le plein d'innovations ! Tour d'horizon.

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