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Scrum utilise une approche fonctionnelle pour récolter les besoins des utilisateurs. L'objectif est d'établir une liste de fonctionnalités à réaliser, que l'on appelle product backlog (carnet du produit). À chaque élément du carnet sont associés 3 attributs : une description, une estimation et un ordre de priorité, qui est défini par le propriétaire du produit. Il peut changer cet ordre en cours de projet et même ajouter, modifier ou supprimer des éléments dans le carnet.

Le Scrum master est responsable de la méthode. Il doit s'assurer que celle-ci est comprise, et bien mise en application. Ce n'est pas un chef de projet, ni un intermédiaire de communication avec les clients. En tant que facilitateur, il aide l'équipe à déterminer quelles interactions avec l'extérieur lui sont utiles, et lesquelles sont " freinantes ". Il aide alors à maximiser la valeur produite par l'équipe.

Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé. De ce fait, cet acteur se charge de différents rôles et responsabilités. Il explicite les éléments (items) du carnet du produit. Il définit l'ordre dans lequel les fonctionnalités seront développées. Il prend les décisions importantes concernant le projet. Il s'assure que le carnet du produit est visible et compris de tous. Cela permet qu'à tout instant, chacun sache sur quoi travailler. Enfin, il valide fonctionnellement les développements.

La réunion de clôture intervient alors que la totalité des travaux du projet est terminée. Menée par le chef de projet, elle donne l'occasion de tirer les leçons de l'expérience du projet et de faire évoluer les bonnes pratiques de l'organisation. Elle met un terme à l'aventure humaine qu'a pu être le projet pour son équipe, sans pour autant détruire l'intelligence collective créée lors du projet.

La liste de contrôle de clôture de projet (check-list) fournit une liste étendue des résultats à produire, en plus des livrables clés du projet, pour assurer la clôture du projet. Elle permet de conduire la clôture de projet comme une phase en soi, alors qu'elle est souvent réalisée de manière superficielle.

La motivation de chaque équipier ne se décrète pas, elle se construit. Au travers de sa fameuse pyramide, Abraham Maslow a exprimé que les besoins humains sont dynamiquement fluides - avec plusieurs de ces besoins présents dans une personne simultanément. Transposés à l'univers des projets, ces 5 niveaux de besoins donnent des pistes concrètes au chef de projet pour mettre en place les conditions de la motivation de son équipe.

Tout projet qui se respecte va être confronté à des points durs plus ou moins bloquants. La réunion de résolution de problème permet d'y faire face, en mobilisant quelques intervenants clés autour de 3 temps forts. 1. Le cadrage, l'analyse et la reformulation du problème. 2. La recherche d'un maximum d'idées pouvant y répondre. 3. La formulation des solutions finales et la planification de leur mise en oeuvre.

Le comité de pilotage est une instance de décision au sein de la structure du projet. Il est constitué de décideurs de l'organisation, et d'experts pouvant contribuer à la prise de décision. Il se réunit régulièrement pour valider les résultats obtenus et pour décider sur l'ensemble des points qui sont en dehors du pouvoir de décision du chef de projet (fort engagement de dépenses, modification notable de contenu, de délai, de coût).

La réunion d'avancement est un rituel de fonctionnement d'équipe projet. Elle rassemble les membres de l'équipe projet qui ont été impliqués dans les travaux de la période, ou qui vont être impliqués dans une période à venir. Elle crée et entretient l'esprit d'équipe. Elle synchronise l'équipe projet sur la cadence du projet. Elle crée les solidarités nécessaires au fonctionnement transversal du management de projet.

Le chef de projet peut-il manager son équipe en imposant systématiquement ses directives sur la manière d'agir ? A priori, non ! Mais de la même manière, il ne peut manager l'équipe sur le long terme en ne faisant que l'encourager sans rien structurer. Tout l'art du chef de projet consiste donc à osciller entre 4 styles de management (l'entraîneur, le participatif, le directif et le " délégatif ") en fonction des situations rencontrées dans le projet.

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Dans le cadre de ses 10e Trophées, E-commerce Magazine organise l'élection de la Personnalité e-commerce de l'année 2016. Lecteurs et professionnels sont appelés à choisir parmi les dix personnalités sélectionnées par la rédaction celle dont la stratégie et les résultats sont les plus exemplaires.

Le tableau de maîtrise des achats s'applique aux projets pour lesquels la part achetée est importante. Il permet de surveiller l'ensemble des achats à réaliser. La part achetée est ré-estimée à périodicité régulière, et cumulée sur la totalité du projet. Les écarts sont calculés au fur et à mesure de l'avancement. Ce tableau assure l'articulation avec le service achat. Le chef de projet vérifie que le processus achat de l'entreprise est appliqué, avec les adaptations nécessaires pour le fonctionnement en projet.

Le processus de maîtrise des modifications décrit la succession des activités et des décisions à prendre pour assurer la mise sous contrôle du contenu et du périmètre du projet. Il prend en compte la nécessité de communiquer auprès des différents acteurs de ce processus : demandeurs de modification, membres de l'équipe projet étudiant les modifications, donneur d'ordre.

Le tableau de bord de projet présente, en un nombre de pages restreint, de manière principalement graphique, les indicateurs clés du projet. Il donne une vision synthétique de l'état de santé du projet : valeur réelle par rapport aux valeurs prévues, tendances. Il affiche les faits marquants de la période, selon le chef de projet et l'équipe projet. Il aide les donneurs d'ordre dans leur prise de décision.

Les indicateurs IPC et IPD sont des indicateurs de performance du projet. Ce sont des valeurs sans unité, comprises entre 0 et l'infini. La valeur normale est 1. Au dessus de 1, il y a surperformance. En deçà de 1, il y a contre-performance. Ils donnent une vision séparée de la performance des coûts et des délais sur le projet. L'utilisation de ces indicateurs n'a de sens que pour des valeurs acquises supérieures à 15 % et inférieures à 90 % du budget initial. En dehors de ces valeurs, aucune conclusion ne peut être tirée.

La valeur acquise est un indicateur clé d'analyse de la performance du projet. Elle est égale à la valeur qui est prévue au budget de référence pour le travail effectivement réalisé à cette date. Elle permet de déterminer l'état de santé du projet et donne des orientations pour construire les nouvelles prévisions de projet. Elle sépare l'analyse de la performance sur les délais et sur les coûts.

L'avancement physique est un ratio entre deux grandeurs physiques, évalué en pourcentage. Il détermine de la manière la plus incontestable possible l'état d'avancement d'une tâche, puis, par agrégation, de tous les regroupements de tâches, jusqu'au niveau le plus global, à savoir le projet. L'avancement physique est le pivot du pilotage de projet, car il rend possible la comparaison entre la prévision et la réalisation du projet.

Le tableau des hypothèses prises permet de garder la trace de toutes les hypothèses qui ont été prises au cours de toutes les activités de préparation du projet. Ces hypothèses sont des choix du chef de projet pour permettre de dresser le plan de marche du projet et d'élaborer l'architecture de la solution à mettre en place. Ces hypothèses pourront être remises en cause au cours de l'exécution du projet, s'il s'avère qu'elles posent problème. D'autres hypothèses pourront alors être prises et mentionnées dans ce tableau.

Certains projets impliquent de nombreux acteurs et services, et il est recommandé d'établir un plan de communication en début de projet, pour permettre à chacun d'accéder à l'information dont il a besoin. Ce plan de communication intègre : l'identification des destinataires de l'information ; une description de l'information à diffuser (rapports d'avancement, données, calendrier, documentation technique, etc.) ; les méthodes utilisées pour diffuser les divers types d'information ; les fréquences ou dates qui précisent à quel moment chaque type d'information est transmis.

La provision projet est un montant financier mis en place dès le début du projet et surveillé tout au long de l'exécution du projet, pour absorber les écarts qui interviennent en cours de réalisation. Elle comprend une part " aléas " et une part " risques ", qui sont ensuite gérées globalement dans le déroulement du projet. Les risques identifiés et les incertitudes ont aussi des conséquences sur le planning, et nécessitent la mise en place en parallèle de tâches " tampons ". Elle est gérée de manière transparente, ou cachée suivant la culture de l'entreprise et le contexte commercial dans lequel le projet se déroule. Il est rare qu'un projet vendu à un client externe annonce son vrai montant de provision.

Le budget de projet est un document qui matérialise le contrat liant le chef de projet et son commanditaire sur les ressources financières allouées au projet. Il en est élaboré plusieurs versions au cours du projet, au même rythme que les grandes phases du projet.

Les méthodes d'estimation s'appliquent tout au long du déroulement du projet, tout d'abord au niveau global du projet, puis de plus en plus finement sur des contenus circonscrits et précis. La méthode analogique consiste à identifier une réalisation passée comparable au périmètre à estimer, à en prendre le coût réel, et à considérer cette valeur comme la nouvelle estimation après lui avoir fait subir des ajustements. La méthode ascendante assure la sommation de toutes les estimations, quelle que soit leur origine, pour déterminer le budget global. Chaque estimation est produite avec son dossier d'estimation.

L'histogramme des ressources analyse la faisabilité d'un projet, vis-à-vis de la disponibilité des ressources nécessaires. Il est utilisable au niveau macroscopique par grandes compétences requises, comme au niveau microscopique, par ressource nominative. Il joue un rôle dans les phases de planification initiale pour brosser les besoins en ressources sur la durée du projet. Il joue un rôle dans le pilotage au quotidien, en détectant les problèmes locaux de surcharge de travail pour une ressource.

Le diagramme de Gantt propose une représentation visuelle du planning. C'est le principal outil de communication du déroulement du projet : il est le pivot pour la présentation du planning initial, et pour l'affichage des mises à jour. Il permet la visualisation de la marge libre et de la marge totale du projet, concepts peu connus et très peu pratiqués, mais pourtant très utiles pour l'optimisation de l'emploi des ressources et pour la flexibilité du planning.

La fiche de tâche est élaborée conjointement par le chef de projet et le responsable de la tâche concernée, et donne lieu, dans le cas d'organisation matricielle, à signature par le chef de projet, le responsable de la tâche et son responsable hiérarchique. Elle constitue le référentiel d'exécution entre le chef de projet et son équipe projet.

Le chef de projet ne peut tout faire tout seul. C'est pour cela qu'il va déléguer une partie de sa mission aux intervenants projets. Déléguer, c'est confier à un collaborateur la réalisation d'une mission. En lui donnant une autonomie sur le choix et la mise en oeuvre des méthodes et moyens pour atteindre un objectif défini. En l'aidant à sa demande dans la résolution des problèmes rencontrés par des conseils et des informations en évitant de se substituer à lui pour effectuer le travail. En faisant le point périodiquement sur l'atteinte des objectifs (les modalités et la fréquence du contrôle étant préalablement définis).

Certains projets mobilisent un grand nombre d'intervenants, et peuvent générer des réunions de travail où il y a tellement d'experts que chacun d'entre eux a finalement peu de temps d'expression. L'organisation en cercles permet de discerner les intervenants qui constitueront le noyau dur du projet et se réuniront de façon rituelle lors des réunions d'avancement de ceux qui interviendront de façon plus ponctuelle. C'est un moyen de mobiliser fortement le noyau dur d'acteurs qui va assurer le portage du projet avec le chef de projet.

La matrice de responsabilité liste et caractérise les personnes impliquées dans l'ensemble des travaux prévus sur le projet. Elle est adossée à l'organigramme des tâches. La décision d'affecter un collaborateur en tant qu'acteur sur un lot de travaux doit être validée par les responsables hiérarchiques.

L'organigramme des ressources décrit l'ensemble des ressources utilisées et gérées dans le projet. Il les organise sous forme d'arborescence, en les regroupant par catégorie et par type, voire par sous-catégorie. Les ressources gérées peuvent être des ressources humaines, qui sont alors appréciées sous l'angle de leur compétence. Les ressources peuvent aussi être des moyens techniques ou organisationnels nécessaires sur le projet.